【正文】 由美國(guó)行為學(xué)家斯達(dá)西亞當(dāng)斯于1956年提出來的。公平理論研究人的動(dòng)機(jī)和認(rèn)知關(guān)系。這種理論強(qiáng)調(diào)：認(rèn)知對(duì)于動(dòng)機(jī)的影響在于，一個(gè)人不僅關(guān)心自己的所得和付出的關(guān)系，而且還關(guān)心自己所得和付出與別人的所得和付出之間的關(guān)系。在進(jìn)行這種比較時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)，就會(huì)認(rèn)為公平，心情舒暢；反之，則會(huì)認(rèn)為不公平，從而導(dǎo)致內(nèi)心不滿。因此公平和一個(gè)人所得的絕對(duì)值無關(guān)，而是跟一個(gè)人所得的相對(duì)值有關(guān)。只有當(dāng)人們通過與別人的比較，主觀上感到公平、合理時(shí)，才會(huì)真正影響人的積極性的發(fā)揮。該理論認(rèn)為對(duì)工作績(jī)效和滿意度影響最大的因素是組織成員在工作環(huán)境中知覺到公平的程度。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即個(gè)體要將自己所獲得的“報(bào)酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“付出”（包括教育程度、所做努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無形損耗等）的比值 與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有在心理上感到相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。另一種比較為縱向比較，即個(gè)體把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲得報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有心理上感到相等時(shí)他才會(huì)認(rèn)為公平。應(yīng)當(dāng)指出，這種公平是一種心理上的公平感的獲得，而不是追求客觀上的絕對(duì)公平。因此，公平理論是要求在組織中形成公平心理氛圍。（二）心理契約理論心理契約這一術(shù)語最早是由組織心理學(xué)家阿基里斯提出來的，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，強(qiáng)調(diào)在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇用契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。它包括個(gè)體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對(duì)相互責(zé)任的期望。這是對(duì)心理契約的廣義界定，狹義上講，心理契約是指在組織與員工互動(dòng)關(guān)系的情境中，員工個(gè)體對(duì)于雙方隱含的非正式的相互責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定。心理契約內(nèi)在地要求組織與員工之間義務(wù)與期望是公平的。心理契約對(duì)組織與組織成員的影響主要表現(xiàn)在這種義務(wù)與期望公平的調(diào)節(jié)上。國(guó)內(nèi)外學(xué)者與管理者對(duì)心理契約的研究與運(yùn)用表明，通過心理契約，員工與組織可以相互調(diào)整彼此的期望與承諾，使員工與管理者在組織中可以處在彼此信任、相互公平的氛圍之中。依賴于組織文化氛圍和組織心理契約，企業(yè)中的所有成員都能體會(huì)到無形的契約對(duì)人們的約束力和影響力，在這種約束與影響之中，組織成員之間維護(hù)著相互的公平。三、有效激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的過程隨著組織管理實(shí)踐的發(fā)展，有效而和諧的激勵(lì)將“激勵(lì)員工”與“激勵(lì)管理者”和諧統(tǒng)一起來的問題十分突出地表現(xiàn)出來。之所以要追求兩種模式的和諧，因?yàn)橹挥羞@樣，它們的局限性才會(huì)被克服，繼而更加有效地發(fā)揮二者應(yīng)有的作用。（一）對(duì)員工和對(duì)管理者激勵(lì)的和諧要有效地實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，就必須站在使組織能夠持續(xù)發(fā)展的角度，用科學(xué)的發(fā)展觀來研究這種激勵(lì)的運(yùn)行機(jī)制。將員工激勵(lì)模式與管理者激勵(lì)模式二者結(jié)合起來的共同點(diǎn)和基礎(chǔ)表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的一個(gè)共同點(diǎn)在于他們目標(biāo)的一致性。不論激勵(lì)管理者還是 激勵(lì)員工，目的都是要實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。這是激勵(lì)所追求的最終目的。離開了組織的發(fā)展，激勵(lì)就會(huì)失去意義。二者存在于同一組織中最終目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展，通過組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展。因此，可以利用這一點(diǎn)來調(diào)和管理者與員工之間的不公平感。從員工角度看，當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的時(shí)候，員工就容易產(chǎn)生對(duì)公司的信任，士氣就會(huì)提高，凝聚力也就更深刻地體現(xiàn)出來。這時(shí)，企業(yè)員工們就會(huì)有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感和驕傲，樂意積極承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，工作氛圍處于最佳狀態(tài)。從管理者角度看，要消除管理者的不公平感，就要依據(jù)委托—代理理論來制定管理者的薪酬水平。這是目前分析管理者激勵(lì)約束問題最重要的一個(gè)理論框架。該理論認(rèn)為，“經(jīng)理革命”導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，經(jīng)營(yíng)管理層實(shí)際上掌握了企業(yè)的控制權(quán)，所有者是委托人，而經(jīng)營(yíng)管理者是所有者的代理人。兩權(quán)的分離可能導(dǎo)致二者利益的不一致，經(jīng)營(yíng)者追求自身利益而采取利己行為，可能損害所有者利益，因此高級(jí)雇員必須接受約束。由于人力資本具有完全私有性的產(chǎn)權(quán)特征，所有者無法對(duì)人力資本所有者特別是高級(jí)雇員的行為進(jìn)行直接監(jiān)督，因此所有者必須通過報(bào)酬方案和其他激勵(lì)手段的設(shè)計(jì)來激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按“所有者利益最大化”原則行事，實(shí)現(xiàn)二者利益兼容。要實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)雇員的有效激勵(lì)，必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)雇員的約束與激勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)管理者個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相一致時(shí)，管理者會(huì)發(fā)揮更多的工作熱情，展現(xiàn)更多的工作才能和領(lǐng)導(dǎo)水平，為組織的發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)出巨大的力量。其次，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)在于二者的相互依賴關(guān)系。員工與管理者之間是相互依賴的，一旦他們?nèi)鄙倭藢?duì)方，自己也就不能存在與發(fā)展了。因此二者共同存在于組織這個(gè)環(huán)境之中，離開組織，誰的利益也都無法得到保障。組織環(huán)境對(duì)于雙方都是重要的，組織成員之間的相互依賴關(guān)系，使他們都非常關(guān)注組織環(huán)境，都希望營(yíng)造一個(gè)對(duì)雙方都有利的組織氛圍。在這種組織氛圍中，組織成員能夠滿足自己的歸屬感。（二）建立與完善激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的機(jī)制公平感的實(shí)現(xiàn)依賴于組織中約束機(jī)制的建立。激勵(lì)與約束共同發(fā)揮作用，才能保證組織成員公平感的獲得。激勵(lì)機(jī)制的主要作用是鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)管 理中不斷的做出創(chuàng)新。因?yàn)楝F(xiàn)代管理學(xué)告訴我們，單純的生存需求只能調(diào)動(dòng)人們60%的積極性，而其他40%的積極性需要通過有效的激勵(lì)措施來實(shí)施。有效的激勵(lì)機(jī)制的形成依賴于完善的激勵(lì)制度的建立和保證。在激勵(lì)與約束機(jī)制下，員工激勵(lì)的局限性可以有效克服。要克服員工在激勵(lì)中的被動(dòng)地位，就必須讓他們參與到組織管理中，在發(fā)揮員工對(duì)管理者的監(jiān)督作用的同時(shí)，激勵(lì)員工的主人公意識(shí)，使員工具有投身組織發(fā)展的積極性。而更主要的是，對(duì)企業(yè)經(jīng)理人和管理者的約束問題也要給與高度重視。因?yàn)楣芾碚咴诠ぷ髦袝?huì)承擔(dān)更多重要的工作，工作壓力還有工作風(fēng)險(xiǎn)，所以，對(duì)其的約束也相應(yīng)地要更多，更有效。近年來，為了建立有效的企業(yè)經(jīng)理人和管理者激勵(lì)約束機(jī)制，年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式在各地均有嘗試，這些辦法的出發(fā)點(diǎn)重在激勵(lì)，但在激勵(lì)的同時(shí)也該有約束，使其收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)“掛鉤”，與企業(yè)對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)“掛鉤”。約束的存在是實(shí)現(xiàn)公平的制度化氛圍的有效保障，進(jìn)而有效地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。因此，我們?cè)诩?lì)的同時(shí)，還要相應(yīng)地建立對(duì)管理者的約束機(jī)制，它主要包括： 要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的公平化，只有依靠組織內(nèi)的制度化過程，也就是組織內(nèi)的合理的制度建設(shè)。目前，國(guó)內(nèi)外管理學(xué)的一個(gè)重要研究領(lǐng)域，就是關(guān)于組織心理氛圍構(gòu)建及其對(duì)組織發(fā)展的影響。公平感是一種心理感受，它的獲得依賴于組織文化建設(shè)，依賴于組織中隱性規(guī)則的完善。因此，通過組織激勵(lì)制度化的建設(shè)過程，構(gòu)建良好的組織心理氛圍，使組織的成文制度與隱性規(guī)則有機(jī)統(tǒng)一起來，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)所應(yīng)有的功能與作用。在現(xiàn)階段我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，能夠做到由員工激勵(lì)走向管理者激勵(lì)，再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)與管理者激勵(lì)有效結(jié)合，這是組織激勵(lì)能夠 真正地、長(zhǎng)久地發(fā)揮作用的要求。雖然目前這方面還有許多理論上、實(shí)踐上的問題要進(jìn)一步解決，但是，在組織激勵(lì)的問題上，形成對(duì)員工激勵(lì)與對(duì)管理者激勵(lì)相統(tǒng)一，形成激勵(lì)與制約相統(tǒng)一，已經(jīng)是眾望所歸了。隨著中國(guó)企業(yè)的不斷成熟發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與逐步完善，要求我們能夠準(zhǔn)確把握中國(guó)企業(yè)發(fā)展的脈搏，形成了解組織發(fā)展的更廣闊的視野，具備更深層次地探討組織發(fā)展的認(rèn)知能力，解決組織發(fā)展中面臨的實(shí)際問題。如果在組織發(fā)展過程中，人們能夠充分認(rèn)識(shí)到不只是員工，管理者也是同樣需要得到各種激勵(lì)的，就能夠從戰(zhàn)略上把握人力資本，不僅能夠選用到優(yōu)秀的人才，而且能夠讓優(yōu)秀的人才在不同的崗位上發(fā)揮巨大的能量。同時(shí)，讓員工和管理者都能夠形成對(duì)組織的強(qiáng)烈的歸屬感和成就感，那么，組織就能夠形成具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的人力資源，組織的未來一定會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展。參考文獻(xiàn)[1]陳加洲,[J].,(4)[2][J].,(5)[3],(2)[4]李原,[J].,(1)[5]李垣,[J].數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究,1999,(5)[6][J].經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理,2001,(1)[7]波特馬金,凱瑞庫(kù)帕,查爾斯 [Ｍ].北京:北京大學(xué)出版社,2000 [8]李明智,韓娜,[J].經(jīng)濟(jì)師,2005,(1)[9],人力資源管理技術(shù)[J],2003,(6)[10][J],2005,(4)[11]董筱丹,顧善松,《2003年世界發(fā)展報(bào)告》書評(píng)[J].管理世界,2004,(5)[12]陳爽英,唐小我,倪得兵,[J].中國(guó)管理科學(xué),2005,(1)[13][J].社會(huì)科學(xué),2001,(7)[14]龍立榮，公正的啟發(fā)理論述評(píng)[J]，心理學(xué)科學(xué)進(jìn)展，2004，（12）[15]顧穎，經(jīng)理人薪酬制度：對(duì)管理層激勵(lì)制度的探索[J]，經(jīng)濟(jì)師，2004第一期[16]龍游宇，論職業(yè)企業(yè)家的成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，經(jīng)濟(jì)師，2004年第一期 [17]彭冬芝 熊玲 角色期待與激勵(lì) 經(jīng)濟(jì)師 2004年第一期 [18]廖泉文，人力資源管理，高等教育出版社，2003，（7）第二篇：論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制論企業(yè)如何建立激勵(lì)機(jī)制【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵(lì)的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵(lì)方法和建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)需要注意的事項(xiàng)?！娟P(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵(lì)如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵(lì)問題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制的作用、激勵(lì)的模式及企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵(lì)可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵(lì)?怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要,才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵(lì)手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施,就要立足員工的需要。 吸引優(yōu)秀人才在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。 開發(fā)員工潛能美國(guó)哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn),按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵(lì)的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的效果。 留住優(yōu)秀人才,每一個(gè)企業(yè)組織都需要3個(gè)方面的績(jī)效:直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對(duì)“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵(lì)工作。 造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中,組織成員就會(huì)受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要?jiǎng)恿?。有關(guān)激勵(lì)的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵(lì)模式主要有以下幾種