【正文】 從而吸引、留住了大批人才?，F(xiàn)在我們應(yīng)該注意到，一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。建立科學(xué)的企業(yè)激勵機制和激勵性的企業(yè)文化，正是實現(xiàn)飛躍式發(fā)展的根本途徑?；诖?，本文就當(dāng)前企業(yè)激勵機制中存在的問題了進行分析，并提出相應(yīng)的對策。一、激勵機制的作用和類型人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵機制實際上就是激勵者為滿足被激勵者在物質(zhì)上、精神上政治上多種多樣的需要所采取的多種多樣的手段方法或措施的綜合。[ 2]另一種定義激勵機制是指在企業(yè)系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系總和，是激勵活動的各項要素再運行過程中的相互聯(lián)系、相互制約及其與激勵效果之間內(nèi)在聯(lián)系的綜合機能。[ 3]激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。（一）激勵機制的助長作用激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來。（二）激勵機制的致弱作用激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。（三）激勵機制的類型激勵機制的四種類型：外部激勵機制；內(nèi)部激勵機制；群眾激勵機制、社會交流、公司形象傳說等激勵機制。[ 4]二、企業(yè)激勵機制存在的問題(一)激勵形式單一，重視眼前，忽視長遠我國企業(yè)采用的激勵形式主要有工資、獎金、年薪制、管理者持股、股票期權(quán)等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度很小。年薪制中基本薪金比例較大，風(fēng)險薪金比例較小，達不到對骨干人員強有力的激勵。員工持股在一定程度上可以兼顧企業(yè)的長短期利益，但由于持股比例偏低，作用甚微。此外，由于績效評價標準選擇不當(dāng)，激勵效果也受影響。同時，激勵方式單一，只注重物質(zhì)激勵，而忽視精神激勵的強大作用。在企業(yè)的激勵方式中，工資加獎金，或者年薪制都只屬于短期激勵。(二)激勵機制動力不足，缺乏執(zhí)行力激勵強度不足是指激勵對象沒有獲得與其努力程度相當(dāng)?shù)幕貓蟮墓芾碇贫龋唧w體現(xiàn)為企業(yè)員工的報酬水平普遍過低，不能體現(xiàn)員工的責(zé)任和價值，且絕大多數(shù)部分是貨幣性報酬。不少企業(yè)由于激勵不足，沒有充分調(diào)動起核心員工的工作積極性。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤，但報酬極低，付出的努力與收入嚴重失衡。短期看，企業(yè)雖節(jié)約了成本開支，提高了企業(yè)利潤，但從長期來看，只會加快企業(yè)人力資本尤其是高素質(zhì)人才的流失速度。(三)激勵機制忽視激勵對象，難以激發(fā)激勵對象的積極性人的需求是由低到高呈層次狀分布的，滿足高層次的需求更具有明顯的激勵效果，而高層次需求的滿足對高質(zhì)量的人才尤為重要。我國企業(yè)管理水平不高，很多企業(yè)決策者缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理必備的理論知識和實踐經(jīng)驗，缺乏對人才特別是核心人才人生追求的正確認識。正確分析和了解企業(yè)核心員工這一激勵對象的特點，對企業(yè)留住核心人才，乃至對企業(yè)未來的生存與發(fā)展至關(guān)重要?，F(xiàn)實中，一些企業(yè)并不考慮員工需要的差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標不重層次需要，形式單一，造成激勵效果與期望值相差甚遠。(四)、現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。(五)、選人方面存在的問題在招聘員工之前，民營企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業(yè)的老板在招聘員工時也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯誤認識。用人方面存在的問題?，F(xiàn)在許多民營企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對企業(yè)價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業(yè)根本沒有規(guī)范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結(jié)果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結(jié)合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導(dǎo)致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學(xué)完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。三、構(gòu)建高效的激勵機制的對策建議（一）建立激勵性組織。在一個具備完善的激勵機制的企業(yè)里，我認為應(yīng)該先制定具有激勵性的薪酬與福利制度，這也是激勵性企業(yè)的第一個特征，給予激勵性的薪酬，根據(jù)馬洛斯的需求層次論，人有生存需求，安全需