【正文】 一下，看看今天早上有賣土豆的嗎？”張三也很快就從集市上回來了，他一口氣向老板匯報(bào)說：“今天集市上只有一個(gè)農(nóng)民賣土豆，一共40袋，價(jià)格是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質(zhì)量不錯(cuò)，價(jià)格也便宜，于是順便帶回來一個(gè)讓您看看。”張三邊說邊從提包里拿出土豆，“我想這么便宜的土豆一定可以掙錢，根據(jù)我們以往的銷量，40袋土豆在一個(gè)星期左右就可以全部賣掉。而且，咱們?nèi)抠I下還可以再適當(dāng)優(yōu)惠。所以，我把那個(gè)農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等您回話呢??”寓意：同樣的職場(chǎng)，不一樣的人生規(guī)劃。在職場(chǎng)中，沒有人比你更在乎你自己的事業(yè)，沒有什么東西像積極主動(dòng)的態(tài)度一樣更能體現(xiàn)你自己的獨(dú)立人格。在現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭中，企業(yè)的發(fā)展最終靠的是全體人員積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。企業(yè)所渴求的人才不只是一個(gè)具有專業(yè)知識(shí)的、埋頭苦干、有執(zhí)行力的人，而更需要的是積極主動(dòng)、充滿熱情、靈活自信、高效執(zhí)行力的人。目前，大商集團(tuán)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期，改革與發(fā)展的任務(wù)日益繁重。廣大員工是各項(xiàng)改革的參與者、執(zhí)行者，改革的成功與否取決于廣大員工的響應(yīng)程度、參與深度和執(zhí)行力度。一個(gè)合格的員工不只是被動(dòng)地等待別人告訴應(yīng)該做什么，而是應(yīng)該主動(dòng)去了解自己要做什么，并且認(rèn)真地規(guī)劃它們，然后全力以赴地去完成。思想產(chǎn)生態(tài)度。當(dāng)一個(gè)機(jī)遇擺在你面前的時(shí)候，你是主動(dòng)出擊、奮力一搏，還是畏首畏尾，任機(jī)會(huì)從你眼前悄悄溜走呢？當(dāng)機(jī)遇出現(xiàn)的時(shí)候，每一個(gè)具備責(zé)任心和主動(dòng)性的人都會(huì)非常自信地面對(duì) 它，迎接挑戰(zhàn)，主動(dòng)出擊。在平時(shí)的工作中，我們不能讓懶惰的情緒占據(jù)我們的思想，應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)自己的工作主動(dòng)性，充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，盡可能出色完成任務(wù)。采取對(duì)的策略故事：大約在4000多年之前，我國的黃河流域洪水為患，堯命鯀負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與組織治水工作。鯀采取“水來土擋”的策略治水。鯀治水失敗后由其獨(dú)子 禹主持治水大任。禹接受任務(wù)后，首先就帶著尺、繩等測(cè)量工具到全國 的主要山脈、河流作了一番周密的考察。他發(fā)現(xiàn)龍門山口過于狹窄，難 以通過汛期洪水；他還發(fā)現(xiàn)黃河淤積，流水不暢。于是他確立了一條與 他父親的“堵”相反的方針，叫作“導(dǎo)”，就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪水能更快的通過。禹采用了“治水須順?biāo)?，水性就下，?dǎo)之入海。高處就鑿?fù)ǎ吞幘褪鑼?dǎo)”的治水思想。根據(jù)輕重緩急，定了一個(gè)治的順序，先從首都附近地區(qū)開始，再擴(kuò)展到其它各地。完成對(duì)的運(yùn)營《致加西亞的信》 一百多年來這本書激烈影響了一代又一代的年青人 已經(jīng)成為西方管理學(xué)當(dāng)中的經(jīng)典著作 在美國和西班牙爆發(fā)的美西戰(zhàn)爭中 年青的中衛(wèi)羅文是受美國總統(tǒng)的囑托 力盡千辛萬苦把信送給了加西亞將軍 最終贏得了美西戰(zhàn)爭的勝利 羅文把信送給了加西亞的故事始終代表了忠成 敬業(yè)勤奮 使命必達(dá)。羅文他的目標(biāo)很清楚 總統(tǒng)把這個(gè)任務(wù)交給他 他要把這封信送到這個(gè)將軍的手里面 這個(gè)目標(biāo)是很清楚的 其實(shí)這個(gè)也跟我們自己在人生的追求這方面也是有很多類似的地方。其實(shí)很多的企業(yè)家他們都有很好的夢(mèng)想 但是成功的企業(yè)跟不成功的企業(yè)家最大的分別就是說能不能夠第一方面有一個(gè)好的夢(mèng)想 第二能不能堅(jiān)持這個(gè)夢(mèng)想 盡管人家對(duì)你這個(gè)夢(mèng)想有很多的批評(píng)在實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的過程里面你面對(duì)很多的困難 所以我覺得有夢(mèng)想是起步 更重要就是怎么樣去堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想 實(shí)際上這個(gè)跟我們公司這個(gè)使命必達(dá)這方面的目標(biāo)也是很類似的案例分享：全球執(zhí)行力典范―西點(diǎn)軍校的執(zhí)行力核心精髓的介紹。我們大家都學(xué)習(xí)過“沒有任何借口”這本書，費(fèi)拉爾。凱普在完成了這本書后，并沒有放棄對(duì)西點(diǎn)精神的繼續(xù)挖掘。而是在經(jīng)歷多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)之后，尤其是凱普 在研究了西點(diǎn)軍校名將之星格蘭特將軍之后，為他的早先的“沒有任何借口” 的理念找到了更深的源泉。這就是為什么凱普寫作“沒有任何借口2”的原因。在凱普看來，西點(diǎn)人最優(yōu)秀的地方在于，他們不僅僅牢記“沒有任何借口”，而且善于在不找借口之后“主動(dòng)工作、完美執(zhí)行”。正是這種“主動(dòng)性”和強(qiáng)大的“執(zhí)行力”保證了西點(diǎn)人在面對(duì)任何困難時(shí)，不僅勇敢、敬業(yè)，而且有能力、有辦法、有信心“百分之百的完成任務(wù)”。用格蘭特將軍的話說就是：我唯一的借口就是：沒有任何借口。沒有任何借口2”倡導(dǎo)的精神理念就是：沒有任何借口的關(guān)鍵在于執(zhí)行力。執(zhí)行就是不為自己尋找一切借口，要做就一定要做成，無論如何要百分之百的完成任務(wù)。三、什么是員工執(zhí)行力概念：就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。執(zhí)行力與動(dòng)力執(zhí)行力的完成不是一個(gè)人的事情，每個(gè)人完成你每天的工作量，那么這個(gè)企業(yè)的工作就會(huì)保質(zhì)保量的完成，北京大學(xué)管理學(xué)教授劉峰寫的“新領(lǐng)導(dǎo)觀”一書前言部分談到有一句名言盡人皆知“火車跑的快，全靠車頭帶”。這句話我們講了十幾年，其實(shí)它既不符合馬克思主義的基本理論，也不符合今日中國領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)際。近幾年我們的火車已經(jīng)連續(xù)五次提速，卻很難超過每小時(shí)160公里，其原因就在于我們的火車頭動(dòng)力已經(jīng)很大，但車箱卻沒有一點(diǎn)動(dòng)力，結(jié)果只能是“全靠車頭帶，火車跑不快”。讓我們看看國內(nèi)正在研制而國外早以有之的“動(dòng)力分散型機(jī)車”這種火車不僅火車頭有動(dòng)力，后面的每一節(jié)火車箱也有動(dòng)力。這種高速火車之所以跑的快，不是全靠車頭帶，各車箱的動(dòng)力器起者非常重要的作用。我們的張總就象是帶我們不斷向前跑的火車頭，我們各各部門、業(yè)種就象分動(dòng)力器，各各動(dòng)力器共同努力工作，在張總的正確帶領(lǐng)下才能快速健康的發(fā)展，完成集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)，所以每個(gè)員工的執(zhí)行力完成的好壞，直接關(guān)系到我們企業(yè)的生衰。因而當(dāng)今社會(huì)所有的領(lǐng)導(dǎo)都非常的重視執(zhí)行力的提高。員工執(zhí)行力差是什么原因？外企的CEO們交流，談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問題；國內(nèi)企業(yè)家論道，感慨最多的卻是執(zhí)行力的問題。有些企業(yè)家經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照公司的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)各種費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但銷量沒增加；經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道??此時(shí)大部分企業(yè)家都認(rèn)為公司執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；公司整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因通過對(duì)大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：（1）、員工不知道干什么有的公司沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些公司政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié)，公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。（2)、不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，幾年前外企流行招聘非專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過12周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。（3）、干起來不順暢；如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。公司亦然，2000元的促銷費(fèi)用要給經(jīng)理批，經(jīng)理批完總監(jiān)批，總監(jiān)批完副總批，副總批完財(cái)務(wù)批，財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。（4）、不知道干好了有什么好處古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)銷售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。銷售永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。（5）、知道干不好沒什么壞處如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作?？己酥笜?biāo)不合理是國內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。只要是個(gè)人能力提高了，工作態(tài)度有所改觀，能夠積極主動(dòng)地去做好本職工作，就能夠提高整體員工的執(zhí)行力。四、員工執(zhí)行力的兩個(gè)要素兩個(gè)要素：一是個(gè)人能力；二是工作態(tài)度。執(zhí)行力問題是每一個(gè)企業(yè)都十分關(guān)注的事，如何提高執(zhí)行力，這是每一個(gè)企業(yè)或是老板最為關(guān)注的問題，提高執(zhí)行力是需各方面、各級(jí)管理人員努力去做的一件事。員工執(zhí)行力就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。員工執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素：一是個(gè)人能力；二是工作態(tài)度。就是說要提高員工的執(zhí)行力，必須從以下兩個(gè)方面著手。能力是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)要素。態(tài)度就是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵要素。個(gè)人能力：每個(gè)人的能力是不同的，作為“帥”，就是決策者，要有一定的政治素質(zhì)、責(zé)任感、科學(xué)的發(fā)展觀；作為“將”，就是中層的執(zhí)行者，要具備對(duì)上級(jí)決策者決策的正確解碼能力、分解任務(wù)的能力、還有上下左右的協(xié)調(diào)能力等；作為“兵”，則要具有熟練的業(yè)務(wù)技能、細(xì)節(jié)的把握能力和不講條件、飽滿的工作熱情。這些角色的分工又都是相對(duì)的，在一定的局部可能是作為“帥”，但在大的系統(tǒng)里可能也是“將”，或者是“兵”。每個(gè)角色都要根據(jù)自己所處的相對(duì)位置，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉來提高自身的能力。例如：有些人的語言邏輯性強(qiáng)、有些人社交能力強(qiáng)、有些人繪畫能力強(qiáng)，總之每個(gè)人都有一種或多種能力存在，所以我們說做為各各部門的領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)你的部下能力的一面，并充滿發(fā)揮利用，我們大家都知道海爾公司，它有個(gè)理念，那就是海爾人個(gè)個(gè)都是人才。這體現(xiàn)了都員工的尊重，對(duì)員工的認(rèn)同。當(dāng)時(shí)有不少學(xué)歷不高、技術(shù)不高、在車間力默默奉獻(xiàn)的員工對(duì)此卻不以為然，心想自己算不上什么人才。言下之意“個(gè)個(gè)都是人才”這句話有點(diǎn)虛。工作態(tài)度：態(tài)度不夠積極，是造成員工執(zhí)行力弱的主要原因。我們工作生活中有這樣的體會(huì)：如果你想要做一件事情，你會(huì)有一百個(gè)理由去做；如果你不愿做一件事情，你同樣會(huì)有一百個(gè)借口不去做。也就是說，當(dāng)任務(wù)、目標(biāo)、人員、流程都安排好了，執(zhí)行者的態(tài)度決定執(zhí)行力的強(qiáng)弱。態(tài)度是內(nèi)心的一種潛在意志，是個(gè)人能力、意愿、想法、價(jià)值觀等在工作中所體現(xiàn)出來的外在表現(xiàn)?？梢哉f，態(tài)度在一定程度上就是競(jìng)爭力，積極的工作態(tài)度始終是使一名員工脫穎而出的重要砝碼。第二部分 提高效率高效執(zhí)行行動(dòng)快捷出效率 日事日畢，日清日高 積極主動(dòng)，走向成功 高效合理，分配時(shí)間 高效快捷，執(zhí)行到位一、高效執(zhí)行之行動(dòng)快捷出效益高效執(zhí)行力需要快速行動(dòng)衡量高效執(zhí)行力需要衡量執(zhí)行力的速度，這是一個(gè)重要的環(huán)境。一件事讓一個(gè)人去做要花七天時(shí)間，但是另一人去做需要花一個(gè)月時(shí)間，他們之間的差別是什么？這就是人們講的執(zhí)行效率問題。怎樣才能高效的執(zhí)行？快速行動(dòng)才是重要的?！按篝~吃小魚”一向被視為常理，可是在競(jìng)爭日益激烈的信息社會(huì)中，在市場(chǎng)規(guī)律的作用下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)往往不看重大小而看重快慢，“快魚吃慢魚”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。有人曾形容說，美國人第一天宣布某項(xiàng)發(fā)明，第二天投入生產(chǎn)，第三天日本人就把該項(xiàng)發(fā)明的產(chǎn)品投入到了市場(chǎng)。在加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標(biāo)志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場(chǎng)，銷售火爆。而作為“近水樓臺(tái)”加拿大廠商則坐失良機(jī)。人們把市場(chǎng)競(jìng)爭中這種“不快而死”的快魚現(xiàn)象稱為“快魚法則”?？焖偌痈咝У膱?zhí)行力才是獲得成功的基本法寶一項(xiàng)計(jì)劃如果得不到快速高效執(zhí)行，就有可能擱淺。執(zhí)行進(jìn)展越緩慢，就越容易出現(xiàn)對(duì)計(jì)劃不利的因素?？焖偌痈咝У膱?zhí)行力才是獲得成功的基本法寶。比爾、蓋茨深深的了解這一點(diǎn)，在公司的若干重大緊急關(guān)頭，他總是采取斷然措施，搶在別人前面，因而取得了成功。例如：20世紀(jì)80年代，美國蓮花公司在“蓮花134”軟件研制的基礎(chǔ)上，乘勢(shì)為“蘋果”電腦開發(fā)軟件，名為“爵士樂”。比爾蓋茨在分析了“蓮花”的優(yōu)劣勢(shì)后，盡快超越“蓮花”，決定推出世界最快的電子表格軟件，并給該軟件定名為“超越”。在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中，比爾蓋茨緊緊盯著“蓮花”