【正文】 威脅行業(yè)中相互競爭的公司之間的競爭買方討價還價的能力供應商討價還價的能力替代產品的威脅。2競爭對手分析 根據競爭范圍與程度的不同,、行業(yè)競爭者、形式競爭者、一般競爭者。2競爭對手分析內容與過程 a、確定競爭對手b、收集和整理有關競爭對手的情報，是進行競爭對手分析的基礎c、競爭對手分析的四要素（未來目標：未來目標與現(xiàn)實地位和財務成果的差距預示了競爭對手未來實施競爭行為方向和強度現(xiàn)行戰(zhàn)略：就是競爭對手當前參與競爭的方式。通常把競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略看成是其各職能領域的主要營銷戰(zhàn)略以及與各職能領域有效聯(lián)系的戰(zhàn)略。自我評價：就是競爭對手對本行業(yè)和自身競爭環(huán)境的認識。潛在能力：就是用發(fā)展的眼光來評價競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，預測其潛在的競爭力。）d、預測競爭對手戰(zhàn)略2外部環(huán)境分析的技術（1）戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型(外部因素評價矩陣 ,EFE)（2）行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣(戰(zhàn)略競爭態(tài)勢矩陣,CPM)（3）戰(zhàn)略環(huán)境預測方法和技術（定量分析方法：經濟模型、回歸分析、趨勢外推定性分析方法：銷售人員估算法、經理人員判斷法、市場調研法、情景預測法、德爾菲法和頭腦風暴法。）2企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的因素。內部環(huán)境是企業(yè)經營的基礎，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和條件，是競爭取勝的根本。2企業(yè)資源是指企業(yè)所控制或擁有的，并能帶來價值的一切有效要素的總和。有形資源（企業(yè)財務資源、組織資源、實物資源和人力資源）：是指可見的，能量化的資產，不僅容易被識別，而且也比較容易確認和評估的一類資產。無形資源（技術資源、信譽資源）：是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的，不容易辯識和量化的資產。2企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指企業(yè)獲取資源、使用資源、從而創(chuàng)造價值的能力，也就是指整合企業(yè)資源、使價值不斷增加的技能。能力的分類：個人能力（專業(yè)技術能力、管理能力、人際關系）組織能力（業(yè)務運作能力、技術創(chuàng)新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習）核心能力（決定企業(yè)生存和發(fā)展的最根本因素，它是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。其有效標準是有價值的、稀有的(獨特的)、難于模仿的、不可替代的）。2企業(yè)培育核心能力的途徑 傳統(tǒng)途徑(生長：自身發(fā)展過程培育核心能力)：產品經營。現(xiàn)代途徑(嫁接：通過聯(lián)盟或購并獲得核心能力)：資本運營。2價值鏈分析（波特）價值鏈是根據企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈?；净顒樱ㄉa經營的實質性活動包括輸入物流、運營、輸出物流、營銷及銷售、服務）支持性活動分又稱輔助活動（基本活動而且內部之間又相互支持的活動包括企業(yè)基礎性活動、技術活動、人力資源管理和開發(fā)、采購。）2競爭戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略）成本領先戰(zhàn)略（理論基礎：規(guī)模經濟效益和學習曲線效應）是指要在較長時期內在價值鏈的各環(huán)節(jié)上企業(yè)產品成本保持同行業(yè)中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領先戰(zhàn)略的適用條件適用于大批量生產的企業(yè)，產量要達到經濟規(guī)模要有較高的市場占有率、必須使用先進的生產設備要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低消耗?，F(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈、企業(yè)所處行業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化、實現(xiàn)產品差異化的途徑很少、多數顧客使用產品的方式相同 消費者的轉換成本很低、消費者具有較強的降價談判能力。3獲得成本優(yōu)勢的途徑控制成本驅動因素（規(guī)模經濟、學習曲線、投入成本、價值鏈中活動的關聯(lián)、連接廣告與銷售、物流與運作、生產能力利用率、戰(zhàn)略選擇與經營運作決策結合、垂直一體化）。比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更有效地管理推動價值鏈成本的各個因素.。改變價值鏈的結構（簡化產品設計、削減產品或服務的附加、新的原材料、直銷代替間接銷售、根據供應商或買方的位置改變自己的地點、利用電子通信技術、新的分銷渠道、新的廣告媒體、前向整合或后向整合）。3成本領先戰(zhàn)略的主要風險投資過大競爭對手開發(fā)出更低成本的生產方法、競爭采用模仿的辦法對效率的關注可能會導致成本領先者忽視了顧客偏好的變化,重大技術變革可能會消除你的成本優(yōu)勢。3差異化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的適用條件顧客對產品的需求是有差異的；可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異；很少有競爭對手采取差異化戰(zhàn)略；技術變革很快，市場上的競爭對手主要集中在不斷地推出新的產品特色企業(yè)要有很強的研究開發(fā)能力，要求研發(fā)人員要有強烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求不斷地在產品及服務中創(chuàng)造出獨特性。企業(yè)在產品或服務要具有領先的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽度。企業(yè)要有很強的市場營銷能力。要使企業(yè)內部的研究開發(fā)、生產制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協(xié)調性。3實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：產品內在因素的差異化和產品外在因素的差異化。3差異化戰(zhàn)略的主要風險顧客可能會覺得“獨特性”的代價太高競爭對手推出相似的產品,降低產品差別化的特色競爭對手推出更有差別化的產品購買者不再需要企業(yè)賴以生存的那些產品差異化的因素3集中戰(zhàn)略是指通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或集中服務于某一有限的區(qū)域市場，來建立企業(yè)競爭優(yōu)勢及其市場地位3實施集中戰(zhàn)略的條件在行業(yè)中或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略企業(yè)經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標產品在細分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。3集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢經營目標集中，管理簡單方便，可以集中使用企業(yè)的人、財、物等資源有條件深入鉆研以至于精通有關的專門技術，熟悉產品的市場、用戶及同行業(yè)競爭方面的情況，因此有可能提高企業(yè)的實力，爭得產品及市場優(yōu)勢由于生產高度專業(yè)化，可以達到規(guī)模經濟效益，降低成本，增加收益。3集中戰(zhàn)略的主要風險第一，競爭對手采用同樣的集中戰(zhàn)略，或者競爭對手從企業(yè)的目標市場中找到了可以再分的市場，并以此為目標進行集中戰(zhàn)略，從而使原來采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。第二，由于技術進步，替代品的出現(xiàn)，價值觀念的更新，消費者偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎也就失掉了。第三，競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益擴大，抵消了企業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu)勢，或抵消了通過集中戰(zhàn)略而取得的產品差異化，導致集中戰(zhàn)略的失敗。中小企業(yè)如何以弱勝強中小企業(yè)產品的特征要與強大競爭者區(qū)別開來，要在壟斷者的市場縫隙中取得生存空間；中小企業(yè)要集中有限資源，全力以赴地投入到該狹窄的目標市場中，在狹窄的目標市場中必須要做到最強，并求得資源使用率最大化；在市場競爭中，中小企業(yè)要構筑和鞏固防御壁壘，要避免因挑戰(zhàn)者的介入使企業(yè)發(fā)展受到沖擊；中小企業(yè)盡量避免與壟斷者正面交鋒，直到成為細分市場的最強者。4選擇競爭戰(zhàn)略的原則從三種競爭戰(zhàn)略中擇一原則（不同的產品線、價值鏈的不同活動、經營的不同時期可以選擇不同