人力資源實訓(xùn)報告-文庫吧
2024-11-04 17:11 本頁面
【正文】 例，在隨后的幾天讓我們根據(jù)所學(xué)內(nèi)容對案例進行分析。當(dāng)然我們有一個精彩的案例分析演講。2實訓(xùn)目標了解人力資源管理的內(nèi)容，掌握人力資源案例分析的一般技巧和方法，通過經(jīng)典的人力資源案例分析的訓(xùn)練，培養(yǎng)分析解決人力資源管理問題的能力。讓我們能把人力資源的學(xué)習(xí)融會貫通到以后的實踐中。3案例材料和案例討論案例一針對F公司高工資沒帶來高效率的問題，我認為是公司在管理上出現(xiàn)了誤差。其實很多企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的一個問題，如果從管理學(xué)的角度來說，有很多問題，如員工與老板的聯(lián)系不緊密，感情疏遠，公司制度不健全，沒有有效的激勵手段。從人力資源的角度來講，我認為F公司在解決這一問題上顯得很急迫，所以我想找一個立竿見影的方法，那就是激勵。很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，那只能維持一段時間的高效率，并不是長久之策。美國赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，并給予成長，發(fā)展以及晉升的機會。還有一點值得指出的是F公司的的工資獎金沒有和業(yè)績掛鉤，沒有和工作目標相聯(lián)系。所以員工工作就會懶散。以上分析可以知道，F(xiàn)公司的問題就在，首先對快速成長的企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗，其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺，第三，激勵手段簡單并且不系統(tǒng)。針對F公司現(xiàn)狀，當(dāng)務(wù)之急是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入“高工資，高效率，高效益”的良性循環(huán)。以下是我的一些解決方案：一、薪酬制度設(shè)計薪酬設(shè)計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！边@就要求我們要以實事求是的科學(xué)方法進行設(shè)計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法?？梢哉f，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。二、配套激勵措施1．設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。2．重視內(nèi)在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機會的同時，強化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。3．引入適度競爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會明顯增長。4．獎懲適度。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。5．創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。6．重視對團隊的獎勵。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎勵團隊的措施也應(yīng)加強。案例二機械制造廠的案例中，我個人認同工會工會主席認為：兩名干部可以公開招聘，幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)。因為兩名干部進行公開招聘，可選拔到優(yōu)秀的人才為企業(yè)服務(wù)，幾十名技術(shù)工人不是招就招得來的，這樣花費的招聘成本也高，而對現(xiàn)有技術(shù)工人培訓(xùn)可在短時間內(nèi)提高技術(shù)，適合組織發(fā)展的需要。銷售科長一職，兩名副職無能力擔(dān)當(dāng)?shù)那闆r下，就需要向社會進行招聘，而且是急需。公關(guān)部是新成立部門，并不是急需要的，所以完全有時間和精力在內(nèi)部進行人員選拔，而不需要進行社會招聘，節(jié)省部分招聘費用，并可以做為一個職業(yè)晉升通道。并且選拔的人員對于工廠內(nèi)部事務(wù)有較深了解，新招進的人員對于工廠內(nèi)部事務(wù)不了解的情況下，去做公關(guān)反而不合適。所以公關(guān)科長一職最好是在內(nèi)部進行選拔。技術(shù)人員空缺額較大，但是可以考慮的是，解決現(xiàn)有情況是否需要一次性招聘這么多人那么我們考慮下實際情況，招收一定數(shù)量的技術(shù)人員補充公司技術(shù)所需，并引入新鮮血液。其他不足的部分在公司內(nèi)部進行培訓(xùn)，在培訓(xùn)后進行內(nèi)部選拔，補足公司所缺的部分。感覺這樣的好處：節(jié)省招聘成本及時間；新舊結(jié)合，既有新人加入，也給原有職工提供一個發(fā)展空間；適度引導(dǎo)，可以對員工進行次激勵；減少因空降兵過多而引發(fā)的業(yè)務(wù)斷
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