【正文】 A．差異的集中化 B．產(chǎn)品線集中化 C．顧客集中化 D．地區(qū)集中化，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。A．原產(chǎn)品 B．競爭對手C．同行業(yè)產(chǎn)品貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營養(yǎng)成分，與普通配方奶粉相比，品質(zhì)明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育。此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機(jī)。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是（）。 ，采取了一系列的戰(zhàn)略，將市場定位在中層消費(fèi)者，并且達(dá)到產(chǎn)品成本最低，該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是（）。第二篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)名詞解釋：企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事或?qū)韽氖碌幕顒铀M(jìn)行的決策，是使企業(yè)活動適應(yīng)于環(huán)境變化的一種連線，是一種長遠(yuǎn)性、全局性的經(jīng)營謀劃或方案。2競爭戰(zhàn)略：是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在競爭中的地位后所形成的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體：在一個特定行業(yè)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。公司戰(zhàn)略：最高決策者指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。進(jìn)入壁壘：新進(jìn)入者對本行業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進(jìn)入新企業(yè)需要克服的障礙和付出的代價以及進(jìn)入新行業(yè)后，原有企業(yè)反應(yīng)的強(qiáng)烈程度。價值鏈：企業(yè)各種價值活動相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條。企業(yè)愿景：是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。（是指企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。由企業(yè)核心理念和對未來的展望構(gòu)成。）運(yùn)營環(huán)境：與企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策。企業(yè)基本活動：1核心競爭力：使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。簡答題： 第一步驟：對外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析 第二步驟：確定企業(yè)使命和經(jīng)營目標(biāo) 第三步驟：擬定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)選方案 第四步驟：以一貫的或共認(rèn)的經(jīng)營理念為標(biāo)準(zhǔn)，選擇戰(zhàn)略方案 第五步驟：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，分別制定事業(yè)部戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略體系和具體的實(shí)施計劃 第六步驟：對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 第七步驟：戰(zhàn)略執(zhí)行和控制 價值活動：構(gòu)成企業(yè)價值鏈的各組成部分的活動 ①、基本活動 l）進(jìn)貨后勤，原材料搬運(yùn)、倉儲、庫存管理、退貨等 2）生產(chǎn)作業(yè)，加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、廠房設(shè)備管理等； 3）發(fā)貨后勤，產(chǎn)品庫存、運(yùn)貨、定單處理、進(jìn)度安排等； 4）市場營銷，廣告、促銷、定價、渠道選擇、銷售隊(duì)伍、報價及相應(yīng)的關(guān)系等； 5）服務(wù) 安裝、維修、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。②輔助活動 l）采購：購置各種投入資源的活動 2）技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品和工藝技術(shù)活動，包括技術(shù)訣竅、程序及工藝設(shè)備3）人力資源管理 4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：計劃、財會、行政等.貿(mào)易出口進(jìn)入模式： 1）間接出口進(jìn)入模式；(1)國內(nèi)出口貿(mào)易商；(2)國內(nèi)出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同2）直接出口進(jìn)入模式；(1)企業(yè)出口部；(2)出口銷售代表3)國外經(jīng)銷商或代理商4)國外銷售分支機(jī)構(gòu) 3）反向貿(mào)易進(jìn)口模式。(1)易貨貿(mào)易 ；(2)補(bǔ)償貿(mào)易；(3)回購貿(mào)易；（4）互換貿(mào)易(5)轉(zhuǎn)手貿(mào)易①.股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）獨(dú)資經(jīng)營進(jìn)入模式；2）合資經(jīng)營進(jìn)入模式；3）跨國兼并進(jìn)入模式 ②.非股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）許可證合同方式進(jìn)入模式；2）管理合同方式進(jìn)入模式；3）工程承包方式進(jìn)入模式4）銷售協(xié)議方式進(jìn)入模式；5）特許營銷方式進(jìn)入模式。 含義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定： 確定實(shí)際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn) 評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源 制定差異化戰(zhàn)略方案 檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性 涵義：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定： 確定開展成本分析的價值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)； 了解和分析競爭對手的價值鏈； 研究價值活動的成本形成機(jī)制； 控制價值活動的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢； ①.戰(zhàn)略理論演變?nèi)A段： 古典戰(zhàn)略管理理論：20世紀(jì)60年代，形成了古典戰(zhàn)略理論的十大學(xué)派。競爭戰(zhàn)略理論：20世紀(jì)80年代以來，競爭戰(zhàn)略理論：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派： 核心能力理論： ②.戰(zhàn)略管理的脈絡(luò) 萌芽：20世紀(jì)初康芒斯（1934年）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論； 興起：20世紀(jì)60年代 ,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點(diǎn)，將企業(yè)活動看成是一個整體錢德勒（1962年）：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》安索夫（1965年）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》 熱 潮：20世紀(jì)70年代，成為體系完整、相對獨(dú)立的學(xué)科 回落：20世紀(jì)80年代，以財務(wù)分析預(yù)測為主的誤區(qū) 重振：20世紀(jì)90年代，競爭優(yōu)勢理論//核心能力理論//組織學(xué)習(xí)③.企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革生產(chǎn)管理階段19世紀(jì)末到20世紀(jì)初謀求生產(chǎn)效率 經(jīng)營管理階段: 20世紀(jì)20年代后 被動適應(yīng)市場需求、對付競爭對手 戰(zhàn)略管理階段：20世紀(jì)60年代后整體謀劃，適應(yīng)、引導(dǎo)變化求發(fā)展 ：波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競爭者：入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊；2）供應(yīng)商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅；3）產(chǎn)業(yè)競爭者: 競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘4）購買者：決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵；5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向；6）互補(bǔ)品：行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。概念: 將企業(yè)的活動范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。優(yōu)勢：企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略可能為企業(yè)帶來兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢—以成本為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢和一差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。1）后向一體化使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。2）如果原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。3）前向一體化使企業(yè)能夠控制銷售渠道有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面 4）當(dāng)經(jīng)銷商有很大毛利時，前向一體化企業(yè)可增加自己的利潤。5）縱向一體化使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。6）一些企業(yè)采用一體化來擴(kuò)大在特定市場的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷。劣勢：1)縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來管理復(fù)雜化。)向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。4)可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。①、戰(zhàn)略的一致性，戰(zhàn)略應(yīng)保持企業(yè)目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性。②、戰(zhàn)略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實(shí)施這一戰(zhàn)略 ③、戰(zhàn)略的可接受性 最難把握的一個標(biāo)準(zhǔn)，有更多的主觀性1）公司比同類企業(yè)，比整個行業(yè)市場增長得更快2）總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。3）試圖延緩甚至消除無休止的價格競爭的危險。4）定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。5）不是去適應(yīng)外界的變化，試圖通過創(chuàng)新讓環(huán)境適應(yīng)自己。①.總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略最高管理層為整個企業(yè)確