【正文】 受者傳送信息或者需要接受者提供信息。(2發(fā)送者 將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。(3將上述符號傳遞給接受者。(4接受者接受這些符號。接受者根據(jù)這些符號傳遞的方式,選擇相對應(yīng)的接受 方式。(5接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。(6接受者理解信息的內(nèi) 容。(7發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。影響有效溝通的障礙。答:影響有效溝通的障礙包括下列因素:(1個人因素。個人因素主要包括 兩大類,一是有選擇地接受,另一是溝通技巧的差異。(2人際因素。人際因素 主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似 程度。(3結(jié)構(gòu)因素。結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約 束四個方面。(4技術(shù)因素。技術(shù)因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效 性和信息過量。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)主要包括哪些方面。答:(1組織與公眾的關(guān)系。(2組織與政府的關(guān)系。(3組織與新聞界的 關(guān)系。(4組織與社區(qū)的關(guān)系。如何理解沖突二重性。答:對沖突的認識主要有兩種觀點。一種觀點認為沖突意味著分歧、對立, 惡化人際關(guān)系,導(dǎo)致工作混亂,影響組織目標的實現(xiàn)。所以,一切沖突是壞事, 應(yīng)當(dāng)盡量避免。另一種觀點認為沖突并非是壞事, 保持智謀的沖突反倒會使組織 生機勃勃、正確決策。因此,管理者既要限制破壞性的沖突,又要促進建設(shè)性的 沖突?；谶@種認識,管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突,而是管理好沖突, 減少其不利影響,充分發(fā)揮其積極一面。四、案例分析題小張在工作中任勞任怨,與同事們相處也不錯,因此獲得上司的賞識而 被提拔為部門主管。該部門的員工均為精兵強將, 個個認為自己不比小張差, 因 此小張上任后與同事們的關(guān)系卻有些微妙。同事們都對他很客氣, 但小張卻感到 得不到同事們的支持。另外, 由于是新上任的主管, 小張與同級其他部門主管之間原先并不太熟, 其他部門主管對小張的部門也遠不如以前那么支持。此時, 上 司又交給他的部門一項時間性很強的工作, 這位小張主管應(yīng)該如何去完成此項任 務(wù)呢? 【問題】(1對待老同事,小張該怎么辦?(D A、辭去主管職務(wù),別惹老同事不高興 B、我行我素,讓別人說去 C、向上司訴訟或要求更多處罰權(quán) D、努力溝通,提高自己人際技能(2對待同級其他部門主管,小張該怎么辦?(C A、作好本職工作,其他部門如不支持而影響工作由他們自己負責(zé) B、希望上司出面協(xié)調(diào)C、請老主管出面牽線與其他部門主管溝通,爭取支持 D、盡可能回避沖突,或?qū)ζ渌块T要求盡可能滿足(3小張主管應(yīng)該如何去完成此項時間性很強的任務(wù)呢?(AD A、首先應(yīng)當(dāng)與下屬人員進行充分的溝通B、在這種情況下,他應(yīng)當(dāng)利用自己的權(quán)力,指揮和命令下屬去完成該項工 C、去找上司,取得更大的支持D、多關(guān)心下屬,了解他們的需求,以此來激發(fā)他們的積極性(4如果任務(wù)圓滿完成后,小張主管首先應(yīng)該如何做(B A、或明或暗的說明自己的領(lǐng)導(dǎo)才能出眾,并非無能之輩 B、真誠感謝下屬,說明主要是他們的功勞 C、真誠感謝其他部門主管,說明主要是他們的功勞 D、真誠感謝上司,說明主要是他的功勞請閱讀下面的一段對話: 美國老板:完成這份報告要花費多少時間? 希臘員工:我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板:你是最有資 格提出時間期限的人。希臘員工:十天吧。美國老板:你同意在 15天內(nèi)完成這份報告嗎? 希臘員工:沒有做聲。(認 為是命令 15天過后, 美國老板:你的報告呢? 希臘員工:明天完成。(實際上需要 30天才能完成。美國老板:你可是 同意今天完成報告的。第二天,希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話, 說明希臘員工辭職的原因并 提出建議。答:(1 在人與人的溝通過程中, 有一定的特殊性, 即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同,在溝通過程中,對同樣的事情或 談話會有不同的解釋和歸因。(2在案例的對話中,美國老板問希臘人完成報告的時間,實際上是在征 求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān) ,而希臘員工并非不知道 完成報告所需要的時間, 只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管 理。15天過后,美國老板要報告(要信守承諾 ,而希臘員工已經(jīng)盡力把 30天 的工作用 16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題。希臘員工認為美國老板 找麻煩,因此不得已而辭職。(3因此,要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響,從而保證溝通 的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。LE 集團公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來一位廣東籍總經(jīng)理陳某, 陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人,他有個特點 :講話從來不用講稿,經(jīng)常即 興發(fā)言,廣東話風(fēng)趣幽默,常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話,到東北分公 司就任后, 他召開全體員工大會闡述經(jīng)營理念和戰(zhàn)略, 與下屬積極溝通, 以了解 情況。開始下屬很愿意找他匯報工作, 但他經(jīng)常打斷下屬的匯報,提出評價意 見。員工漸漸地不愿意向他匯報工作了。同時陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會上的即席講話 也沒有得到員工們的響應(yīng),不能引起共鳴。問題: 試從進行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對策。答:(1進行有效的溝通則要求:①表達清楚。②傳遞準確。③避免過早評 價。④消除下級人員 的顧慮。⑤管理者進行積極溝通。@對情報過程加以控制。(2陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④條,即表達不清楚, 影響傳遞信息的準確性, 過早評價, 使溝通難以進行, 使下屬產(chǎn)生了顧慮。(3對策:開會時首行準備講稿提前印發(fā)。在交流時認真傾聽, 不要打斷對方, 避 免過早評價,通過表揚、獎勵等鼓勵下屬講真話、實話。只有充分溝通,相互了 解,才能更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。H 處是某局的一個處,長期以來,這個處的工作一直做得比較差。2005年, H 處實行處長負責(zé)制,領(lǐng)導(dǎo)班子由 A 處長和兩個副處長組成。A 處長實踐經(jīng) 驗豐富,有較強的決斷能力和組織指揮能力,事業(yè)心強,為人正派,思想作風(fēng)端 正。A 處長認為,既然實行處長負責(zé)制, H 處的行政工作我說了算,不必與兩個 副處長商量。兩個副處長則想, 既然我們沒有發(fā)言權(quán), 就索性對處里的工作放手 不管,袖手旁觀,結(jié)果,他們共事一年多,非但沒有改變 H 處的落后面貌,而且 他們的關(guān)系越來越緊張,有時搞得很僵,使工作難以開展。請你運用協(xié)調(diào)相關(guān)理論進行分析。答:實行首長負責(zé)制并不是搞家長式領(lǐng)導(dǎo)。首長必須有民主意識, 有了民主 意識才能主動地搞好配合。在處理上下級關(guān)系以及同事關(guān)系上,需要互相尊重、互相商量的民主待人方式, 從而實現(xiàn)通力合作、密切配合的目的。就案例中的事 實而論, A 處長在作決策之前,應(yīng)當(dāng)征求兩個副處長的意見,充分發(fā)揮他們的積 極性和責(zé)任心, 兩個副處長也應(yīng)積極參與, 配合 A 處長做好處里的行政工作。只 有這樣,才能避免產(chǎn)生內(nèi)耗,從而增強領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能,提高行政效率。Z 女士供職于一家大型 IT 公司的事業(yè)部,負責(zé)為事業(yè)部下各項目組提供 后系統(tǒng)支持。一次,由于項目組的緊急工作需要跟公司的規(guī)章制度發(fā)生了沖突, 心直口快的 Z 女士與合同部的 L 女士在辦公大廳內(nèi)發(fā)生了激烈的正面碰撞。事后, 兩人都有些后悔,這以后工作怎么開展?這每天抬頭不見低頭見的,怎么相處 呀? 如果你是 Z 女士,請幫她出出主意。答:正面溝通。沖突一旦發(fā)生了,沉默是不對的,當(dāng)事情沒發(fā)生更不可以。正確的態(tài)度是坦誠地認真地溝通, 雙方要談。而且, 不要拖, 事后溝通越早越好, 時間拖得越長,雙方心理上的芥蒂越深,化解起來就越麻煩。況且，在公共辦公場所發(fā)生爭執(zhí)，對其他同事和同事間的正常關(guān)系都會造成 不良影響。盡快化解矛盾甚至敵對情況，也是要 SHOW 給其他同事看的。這種姿 態(tài)是非常重要的。在溝通的時間和場合上，需要注意：不必是很正式的?？梢越枰粋€機會。比 如，利用聯(lián)系工作的機會主動表示一下自己的態(tài)度和看法。如果覺得工作時間不 方