【正文】 工作舉措。對前臺的創(chuàng)新，要以積極的態(tài)度、專業(yè)的方法予以大力支持配合，不能輕易、簡單地說“不”。銀行經(jīng)營的特殊性決定了前臺和中后臺是一個矛盾統(tǒng)一體，關(guān)鍵是用什么制度安排與文化導(dǎo)向使之達到合理的均衡狀態(tài)。(三)管理為經(jīng)營服務(wù)。企業(yè)管理的特性決定了管理必須為經(jīng)營服務(wù)，必須寓管理于服務(wù)之中。我們要按照這一觀念，積極主動地改進管理，真正做到總行為分行服務(wù)、分行為支行服務(wù)?？偡中泄芾肀静渴紫仁强傂?，要大力探索、實踐現(xiàn)代企業(yè)的管理，反對煩瑣哲學(xué)、庸俗哲學(xué)，堅決摒棄各種形式主義的無效管理，采取松綁放權(quán)、簡化流程、快捷溝通、及時決策等措施提高管理效率，增強管理的有效性；要從“大腦”、“司令部”的定位出發(fā)，為一線指明正確的業(yè)務(wù)主攻方向，研發(fā)有競爭力的“武器彈藥”，制定統(tǒng)一性兼顧差異性、原則性兼顧靈活性的管理制度與規(guī)則，大力培養(yǎng)專業(yè)骨干人才隊伍，及時總結(jié)推廣群眾智慧創(chuàng)造的好經(jīng)驗。大道至簡，弘揚服務(wù)文化關(guān)鍵在于“簡”。為此，我們提出了出差調(diào)研輕車簡從、文件會議精煉簡短、人際關(guān)系簡單純粹、管理方式簡捷有效、辦事程序化繁為簡、評價規(guī)則簡明一致的“六簡”要求。與此同時，要繼續(xù)傳承招行26年發(fā)展歷程中積淀的優(yōu)秀企業(yè)文化。要秉承“因您而變、因勢而變”等經(jīng)營理念，發(fā)揚進取、實干、創(chuàng)新、自省、奉獻等企業(yè)精神，強化以“六能機制”為發(fā)端的績效文化，落實以員工關(guān)愛為核心的人本文化。未來幾年的經(jīng)濟金融環(huán)境，給國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機遇，也提出了挑戰(zhàn)。招行二次轉(zhuǎn)型任重道遠，面臨多方面考驗。我們將緊緊圍繞服務(wù)這條主線，按照辦銀行的規(guī)律辦事，努力在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境下、在日益激烈的競爭格局中闖出一條新路，爭取率先成功轉(zhuǎn)型，以保持招行來之不易的榮譽。（招商銀行行長田惠宇）第二篇：招商銀行案例分析問題3：請分析招商銀行內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進方向包含哪些方面？首先，當(dāng)分析招商銀行的內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力，了解公司能做什么，這樣能更好地改進公司的內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的方向。一、資源分析：招商銀行具有良好的硬件設(shè)施，擁有銀行電腦員工隊伍,并且擁有高性能的電腦網(wǎng)絡(luò)、電話銀行業(yè)務(wù)、電子匯兌清算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等技術(shù)資源。：白金一卡通；財富賬戶（多幣種存款帳戶和投資帳戶合一的綜合管理平臺）：招商銀行物質(zhì)待遇激勵員工，并且事業(yè)發(fā)展渠道激勵人，同時招商銀行行給員工提供培訓(xùn)發(fā)展機會。以挑戰(zhàn)性工作激勵員工，以“生生不息”的招銀文化激勵人：中國本土最佳銀行,中國最受尊重企業(yè),中國十佳上市公司；一卡通是我國中國銀行在個人理財方面的一個創(chuàng)舉二、能力分析“力創(chuàng)股市藍籌、打造百年招銀”的戰(zhàn)略定位，領(lǐng)先的業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及強大的持續(xù)創(chuàng)新能力，成功的以品牌營銷為特色的市場營銷，以人為本、任人唯賢的柔性管理，以“因勢而變”、“一三五理念”為代表的鮮明的企業(yè)文化等，還有其他組成因素，如適宜的激勵約束機制、高素質(zhì)的員工隊伍、成熟的風(fēng)險控制理念、“因勢而變、因您而變”的能力三、競爭優(yōu)勢：；，美譽度高，有大批忠誠客戶；，信用卡業(yè)務(wù)突出；，成長性在銀行業(yè)中最高；，業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展；。其次，根據(jù)內(nèi)部環(huán)境中的資源、能力和核心競爭力的分析，招商銀行具體內(nèi)部運營戰(zhàn)略未來的改進方向如下：，促進零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加業(yè)務(wù)種類；將零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展的戰(zhàn)略重點，逐步推進零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革 中國銀行業(yè)未來將面臨三大挑戰(zhàn)：資本監(jiān)管趨緊、利率市場化、融資脫媒。而這三大趨勢主要影響銀行批發(fā)業(yè)務(wù)，對零售銀行來說則充滿機遇。從2009年開始，招行零售業(yè)務(wù)對全行利潤貢獻度，以每年10%的增速躍升，這在仍以息差為主要利潤來源的中國銀行業(yè)，無疑極為難得。但受制于零售業(yè)務(wù)的高成本，這樣的增速面臨越來越多的挑戰(zhàn)?！罢行小逼放坪椭仄髽I(yè)文化、企業(yè)制度的建立與完善。隨著各家銀行的服務(wù)競爭日趨激烈，要持續(xù)打造招行的服務(wù)金字招牌，僅憑一招一式是遠遠不夠的，必須構(gòu)建體系化的服務(wù)平臺，包括渠道、產(chǎn)品、隊伍、組織、管理、品牌等，并要對這些要素進行有效的組織管理，最終形成服務(wù)品牌。除了進一步鞏固和提升“一卡通”“金葵花理財”“一網(wǎng)通”“招商銀行信用卡”等產(chǎn)品的品牌影響力，構(gòu)建具有自身特色的品牌體系。還要著重企業(yè)文化和制度的建立，做好外在形象工程和內(nèi)部工作，構(gòu)建完善的服務(wù)管理體系，較真服務(wù)細節(jié)，讓客戶賓至如歸，培養(yǎng)忠實客戶。，加強跨國經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展，經(jīng)營管理國際化未來國內(nèi)銀行同業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理的競爭，管理素質(zhì)將成為決勝因素。當(dāng)前，國內(nèi)銀行紛紛利用與外資銀行深度合作的有利條件，以前所未有的力度和速度推進管理變革。為應(yīng)對同業(yè)挑戰(zhàn)，突破發(fā)展瓶頸，招行必須切實增強提升管理的緊迫感、危機感，從進一步轉(zhuǎn)變管理的思想觀念、提高管理的科學(xué)性和藝術(shù)性，以及穩(wěn)步推進組織管理體制的創(chuàng)新等方面入手，著力抓緊抓好管理工作，為持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅強有力的保障。要因時而異、因勢利導(dǎo)、因人而變地把握管理的重心、思路和風(fēng)格。在探索中國式管理模式下，還要借助中國入世和上市的難得契機，在海外建立窗口和分支機構(gòu)，逐步形成既符合招行實際又順應(yīng)國際銀行業(yè)潮流的矩陣式組織管理體制。，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展中間業(yè)務(wù)能給商業(yè)銀行帶來低成本的穩(wěn)定收入來源，有利于提高商業(yè)銀行的競爭能力和促進商業(yè)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。中間業(yè)務(wù)收入已經(jīng)成為西方國際性商業(yè)銀行營業(yè)收入的主要組成部分，占比一般為40%至60%，一些銀行甚至達70%以上。大行依靠規(guī)模和網(wǎng)點優(yōu)勢，因此銀行卡、結(jié)算、投行成為主要增長點。而中小型銀行由于網(wǎng)點天然不足，只能依據(jù)各自特色將中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向新興業(yè)務(wù)，但大多數(shù)集中在理財和咨詢項目。招行屬于行業(yè)內(nèi)的標(biāo)兵，尤其是在零售銀行業(yè)務(wù)，但是從其業(yè)務(wù)占比來看，新興類業(yè)務(wù)收入占比偏低，中間業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)方面調(diào)整相對滯后。加強產(chǎn)品整合與創(chuàng)新，以財富管理、資產(chǎn)管理為重點，大力推動中間業(yè)務(wù)發(fā)展?！翱萍紕?chuàng)新”，大力推進信息系統(tǒng)建設(shè)和電子化銀行戰(zhàn)略要實現(xiàn)管理規(guī)范化、持續(xù)保持創(chuàng)新能力，強大的銀行信息系統(tǒng)支持是一個必要條件，必須建立以客戶為中心的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理高度集中的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行只有建立強有力的系技術(shù)平臺才能把握先機，贏得發(fā)展。要建立有效的成本核算系統(tǒng)，逐步完善金融產(chǎn)品和服務(wù)集成系統(tǒng)，逐步開發(fā)社會商務(wù)平臺。同時，“凡是電子化能夠解決的業(yè)務(wù)，絕不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和柜臺解決。這樣才能實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)成本最小和效益最大化?！贝蛟祀娮踊y行，很大程度上依賴銀行的IT力量，加強信息系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，努力鞏固技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，使招商銀行電子化和電子信息系統(tǒng)建設(shè)達到同業(yè)領(lǐng)先水平。，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍銀行業(yè)務(wù)是服務(wù)業(yè)中最具有技巧的工作, 通過針對性的培訓(xùn)提高全體員工的業(yè)務(wù)水平，樹立全員營銷的觀念，使客戶在與每一個員工的接觸中感受到專業(yè)的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度。，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略；另外，還可以加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，從行業(yè)發(fā)展、地區(qū)結(jié)構(gòu)和客戶規(guī)模等方面制定區(qū)別對待的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，積極吸納高級人才，打造適應(yīng)國際化要求的員工隊伍。努力開發(fā)新市場，大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域，例如中西部發(fā)展戰(zhàn)略。第三篇：招商銀行網(wǎng)上銀行案例分析招商銀行網(wǎng)上銀行一、基本情況招商銀行1987 年在中國改革開放的最前沿深圳經(jīng)濟特區(qū)成立，是中國境內(nèi)第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，也是國家從體制外推動銀行業(yè)改革的第一家試點銀行。成立25年來，招行伴隨著中國經(jīng)濟的快速增長，在廣大客戶和社會各界的支持下，從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營業(yè)網(wǎng)點、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為了資本凈額超過1400億、機構(gòu)網(wǎng)點超過800家、員工近5萬人的全國性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。憑借持續(xù)的金融創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)、穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格和良好的經(jīng)營業(yè)績，招行現(xiàn)已發(fā)展成為中國境內(nèi)最具品牌影響力的商業(yè)銀行之一。在銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的綜合評級中，招行多年來一直名列前茅。同時榮膺英國《金融時報》、《歐洲貨幣》、《財資》（The Asset）等權(quán)威媒體授予的“最佳商業(yè)銀行”、“最佳零售銀行”“中國區(qū)最佳私人銀行”、“中國最佳托管專業(yè)銀行”多項殊榮。在英國《金融時報》發(fā)布的全球銀行市凈率排行榜中，招行在全球市值最大的50家銀行中，市凈率排名第一。在英國《銀行家》（The Banker）雜志發(fā)布的2011年“全球1000家大銀行”排名中，位居第60位。招行將“服務(wù)、創(chuàng)新、穩(wěn)健”作為核心價值觀，堅持效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展，在國內(nèi)同業(yè)中逐漸脫穎而出。在公司治理上，一開始就將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，較早地建立了董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子分工明確、相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在人員管理上，率先打破當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”的“三鐵”制度，實行“人員能進能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”機制。二、商業(yè)模式戰(zhàn)略目標(biāo)