【正文】 價目標(biāo)和修正目標(biāo)， 形成目標(biāo)管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA循環(huán) 。 集成原則 工程項目的成本、進(jìn)度和技術(shù)三者密不可分。因此，工程項目的成本管理絕不可能脫離技術(shù)管理和進(jìn)度管理而獨(dú)立存在，而是要對成本、技術(shù)、進(jìn)度三者進(jìn)行系統(tǒng)的集成管理，不能只單純地對成本進(jìn)行管理。 全面原則 全面原則 是 指 全企業(yè)、全員和全過程管理，亦稱 “ 三全 ” 管理。 全員控制有一個系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各 單位、個人的責(zé)任經(jīng)濟(jì)核算等，以防止成本控制人人有責(zé)、人人不管。全過程控制要求成本控制工作隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，應(yīng)使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。 動態(tài)原則 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是在施工過程中去收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較， 分析其趨勢， 檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。 動態(tài)控制是一個不停地檢查、分析、修正的循環(huán)過程。 各專業(yè)畢業(yè)論文范文盡在道客巴巴下載 2 成本最低化原則 掌握、運(yùn)用成本管理的各種措施，不 斷地降低工程項目成本，以達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求是工程項目成本控制的根本目的。在實(shí)行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。 二、工程項目成本管理存在的問題 建筑市場上經(jīng)常出現(xiàn)這一現(xiàn)象，幾家建筑施工企業(yè)在同一建設(shè)單位、同樣工程項目、同等條件下其經(jīng)營成果卻不同，導(dǎo)致經(jīng)營不善的企業(yè)退出這一市場。這一現(xiàn)象就突現(xiàn)出 工程項目的成本管理工作好壞對企業(yè)的生存與發(fā)展顯得尤為重要和某企業(yè)的工程 項目成本管理存在著問題 。 (一）缺乏成本競爭意識 隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場競爭激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。面對市場競爭的沉重壓力，不少建筑施工企業(yè)盲目承攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。由于受內(nèi)部條件、管理水平的制約，這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視了最基本的市場調(diào)查，成本管理意識淡薄，導(dǎo)致大量無效成本增加；忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。 (二）缺乏成本管理意識 一 些 建筑 企業(yè) 還沒有 建立、健全工程項目成本管理體制，全員、全過程 缺乏成本管理意識。 長期以來 ， 一提到成本管理就想到這是 領(lǐng)導(dǎo)、 財務(wù)部門管的事情 ， 其結(jié)果是技術(shù) 管理 人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量 ，生產(chǎn)管理 人員只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和進(jìn)度 ， 材料管理人只負(fù)責(zé)采購和 保管， 這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰 、 各司其職 ，但 唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。 例如， 生產(chǎn) 管理 人員 組織不當(dāng) 導(dǎo)致窩工而浪費(fèi)人工 ； 技術(shù) 管理 人員采用可行 、卻 不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施 而 使成本增大 ； 材料管理人員只重視產(chǎn)品質(zhì)量卻不重視產(chǎn)品價格 而 使成本增大 。 (三）缺乏資源利用和開拓意識 建筑市場中那些 競爭力低下的建筑施工企業(yè)普遍缺乏資源利用和開拓意識。忽視了工程項目管理主要是資源的配置，資源選配的好壞，直接影響著工程項目成本的高低；忽視了資源的配置是編制目標(biāo) 成本的主要要素。 例如，某建筑施工企業(yè)新接到一個離基地幾千公里的工程項目，采取先讓項目部管理班子進(jìn)駐，勘探當(dāng)?shù)亟ㄖ袌?，收集、洽談別的建筑施工企業(yè)因經(jīng)營不善退出當(dāng)?shù)厥袌龃幚淼臋C(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等物資及當(dāng)?shù)厥袌龅娜肆Y源，而不是從基地調(diào)運(yùn)。這種 因地制宜的 資源利用和開拓意識值得借鑒。 (四） 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制 一些建筑施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T崗 位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。 例如，有些國有建筑施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員，意思一下就算了；對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只各專業(yè)畢業(yè)論文范文盡在道客巴巴下載 3 獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因?yàn)閱T工所關(guān)心的，就是企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則是否有力度。 (五） 忽視質(zhì)量成本的管理和控制 工程項目質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量 而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費(fèi)用 )、外部故障成本 (如保修、索賠等引起的費(fèi)用 )、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國建筑施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然 就工程項目而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。 (六） 忽視工期成本的管理和控制 工程項目工期成本是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，建筑施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國建筑施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究。有時會在不了解工程規(guī)模情況 下，為了承攬工程，滿足業(yè)主工期要求，盲目地簽訂不可能完成的合同工期，致使工期延誤；有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程項目成本的額外增加。 例如，某建筑施工企業(yè) 為了承攬工程，滿足業(yè)主工期要求，在不了解工程規(guī)模（無圖）情況下，簽訂了施工合同。后來該工程項目規(guī)模（實(shí)際造價比合同價）大 3倍，該 企業(yè)在施工過程中忽視了與業(yè)主就合同工期的變更進(jìn)行洽談， 致使工期延誤， 引起了業(yè)主的索賠，蒙受很大的經(jīng)濟(jì)損失。 三、工程項目成本管理的對策 對于建筑施工企業(yè)而言，工程項目是主營業(yè)務(wù) 和窗口 ，