【正文】 blish the projecttarget activity based cost management mode in COSCO Shipyard. Hou xuejun(Project management) Directed by Zhang lijuan_KEYWORDS: target cost, activitybased cost, projecttargetactivity based cost, modern shipbuilding mode目 錄第一章 引 言 1第一節(jié) 選題的背景和意義 1第二節(jié) 論文研究的方法及技術(shù)路線 2第二章 相關(guān)理論和方法綜述 4第一節(jié) 項目成本管理概述 4第二節(jié) 目標成本管理概述 7第三節(jié) 作業(yè)成本概述 9第四節(jié) 造船項目管理概述 12第三章 57000DWT散貨船目標成本總體介紹及分析 20第一節(jié) 中遠船務(wù)目標成本管理現(xiàn)狀 20第二節(jié) 57000DWT散貨船建造項目目標成本主要內(nèi)容 21第三節(jié) 57000DWT散貨船建造項目目標成本任務(wù)分解 23第四節(jié) 57000DWT散貨船建造項目目標成本考核分析 26第五節(jié) 57000DWT散貨船建造項目目標成本控制分析 27第六節(jié) 57000DWT散貨船建造項目目標成本存在的問題 27第四章 57000DWT散貨船目標成本管理目標 29第一節(jié) 57000DWT散貨船目標成本管理目標模式 29第二節(jié) 項目一目標一作業(yè)成本管理模式實現(xiàn)基礎(chǔ) 33第五章 57000DWT散貨船目標成本管理的對策建議 38第一節(jié) 提高人才技能，優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu) 38第二節(jié) 深化生產(chǎn)設(shè)計水平，科學安排生產(chǎn)作業(yè) 40第三節(jié) 改變成本管理觀念，注重總成本控制 41第四節(jié) 提升企業(yè)生產(chǎn)管理內(nèi)涵，推進企業(yè)更好發(fā)展 42第六章 結(jié) 論 44致 謝 45參考文獻 46第一章 引 言當今時代是項目成本管理的時代，成本乃成敗之本。本文以項目管理、企業(yè)資源觀理論等現(xiàn)代科學理論為理論基礎(chǔ)，以項目成本、目標成本、作業(yè)成本管理方法為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)代造船管理模式研究了企業(yè)造船項目目標成本管理的理論與方法。本文把企業(yè)看作是資源的消耗者，把造船工程作為項目，是一系列作業(yè)鏈的集合，作業(yè)消耗資源的過程同時表現(xiàn)為價值。第一節(jié) 選題的背景和意義船舶建造目標成本是船舶建造項目工程管理重要組成部分之一，本文通過57000DWT散貨船目標成本的制定過程及船舶建造形成的全過程為主線，初步分析船舶建造全過程目標成本應(yīng)注意事項，對成本分解、設(shè)計成本、采購成本、制造成本、專項費用和完工分析等各方面進行論述，對完善改進船舶建造目標成本具有一定參考價值。同時對目標成本管理如何進一步與船舶建造實際結(jié)合起來，圍繞目標成本設(shè)置、分解、實施、分析和考核等方面提出了建設(shè)性意見，對項目目標成本管理更好發(fā)揮作用，充分調(diào)動各方面的主動性和積極性具有實際應(yīng)用價值。中遠船務(wù)工程集團有限公司組建于2001年6月，是中國遠洋運輸（集團）總公司旗下、以大型船舶和海洋工程建造、改裝及修理為主業(yè)，集船舶配套為一體的大型企業(yè)集團。在大連、舟山、南通、廣東、上海、連云港、天津、廈門等地擁有多家國內(nèi)領(lǐng)先、國際上享有較高知名度的大型船舶企業(yè)及多家船舶配套企業(yè)?；趯I(yè)化的服務(wù)和現(xiàn)代化的管理，中遠船務(wù)已經(jīng)成為世界知名航運公司和海洋石油服務(wù)供應(yīng)商首選合作伙伴，被譽為中國修船界的“航母”。目前，中遠船務(wù)總塢容量252萬噸，其中，30萬噸級船塢2座，1520萬噸級船塢4座，48萬噸級船塢6座，泊位34個，造船船臺2座，下水滑道 4座及配套下水駁2座，廠區(qū)總面積逾600萬平方米，形成了“北中南”科學合理的地域分布和生產(chǎn)格局。公司擁有大批企業(yè)管理精英和船舶生產(chǎn)技術(shù)專家，目前在職員工近15000人，分包方員工近45000人。從2006年起，中遠船務(wù)全面實施產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正式進軍船舶和海洋工程制造領(lǐng)域，迅速由單純修理改裝向修造并舉轉(zhuǎn)型。致力于提高國內(nèi)船舶與海洋工程項目設(shè)計與制造水平，中遠船務(wù)正在建設(shè)集基本設(shè)計、詳細設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)計及技術(shù)咨詢服務(wù)于一體的國家級技術(shù)中心，并擁有一大批來自韓國、新加坡、日本的技術(shù)設(shè)計和生產(chǎn)管理專家，加速建立國際先進的造船管理模式?；谥羞h船務(wù)高效的管理流程、強大的基礎(chǔ)設(shè)施和穩(wěn)固的客戶群體，目前已承接和啟動大批建造任務(wù)，在建船型包括：5000車位汽車滾裝船系列、3萬噸重吊多用途船系列、8萬噸散貨船；在建海工項目包括：世界首艘鉆井生產(chǎn)儲油船（FDPSO）、圓筒形鉆井平臺、自升式鉆井平臺和半潛式鉆井平臺等。首個海洋工程產(chǎn)品35000桶FSO浮式儲油船、57000DWT散貨船已成功交船。在未來的發(fā)展中，造船及海洋工程業(yè)務(wù)將是中遠船務(wù)業(yè)務(wù)，并力爭在2010年成為在國內(nèi)外市場享有一定聲譽的造船海洋工程企業(yè)。57000DWT散貨船建造項目是由中遠船務(wù)工程集團有限公司與世界多家知名航運公司簽訂的，目前已有訂單上百艘，隨著世界金融危機的加劇，如何快速造船、降本增效，提高競爭力，是十分緊迫的任務(wù)，而中遠船務(wù)目前成本核算方法比較單一，不能適用大規(guī)模造船的需要，因而加強目標成本的管理，是保證造船項目順利進行必要前提之一，因而建立有效的目標成本管理體系是非常重要的。隨著世界造船訂單的增加，同時受世界經(jīng)濟周期的影響，如何快速造船、節(jié)約成本是當今造船界面臨的重要課題。論文選題“中遠船務(wù)57000DWT散貨船建造項目目標成本管理研究”，以中遠船務(wù)承建的“57000DWT散貨船”建造項目為研究對象，在研究現(xiàn)有項目管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中遠船務(wù)現(xiàn)有剛剛建立的制造項目目標成本管理體系，研究并探討了“57000DWT散貨船”建造項目目標成本管理的不足之處，以便于企業(yè)在原有體系的基礎(chǔ)上建立科學的建造項目目標成本管理模式，以確保實施造船項目目標成本管理的成功。第二節(jié) 論文研究的方法及技術(shù)路線本文沿著提出問題、分析問題、解決問題的路線，通過資料收集整理、調(diào)查研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進行實證研究得出解決問題的方案。技術(shù)路線圖如下：解決問題分析問題提出問題收集資料收集整理項目目標成本管理理論研究成果調(diào)查研究在文獻回顧和調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行實證研究得出解決問題的方案。圖11 論文研究技術(shù)路線第二章 相關(guān)理論和方法綜述 第一節(jié) 項目成本管理概述一、項目管理當今時代是項目的時代。美國項目管理專業(yè)資質(zhì)(Project Management Professional, PMP )認證委員會主席Paul Grace 曾斷言：“當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目?！保ㄒ唬╉椖康哪繕隧椖烤哂忻鞔_的目標和一定的約束條件。任何項目都有預(yù)定的目標。ISO10006規(guī)定，項目目標應(yīng)描述達到的要求，能用時間、成本、產(chǎn)品特性來表示，項目過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源約束條件。項目具有獨特的生命周期，任何項目都有其產(chǎn)生時間、發(fā)展時間和結(jié)束時間，不同的階段都有特定的任務(wù)。項目按照一定的程序進行，其過程不可逆轉(zhuǎn)，必須一次成功，失敗了便不可挽回。項目中的一切活動都是相關(guān)的，構(gòu)成一個整體，缺少某些活動必將損害項目目標的實現(xiàn)。第一，達到預(yù)定的項目對象系統(tǒng)的要求，包括滿足預(yù)定的產(chǎn)品特性、使用功能、質(zhì)量等方面的要求。第二，時間要求。項目的時間限制通常由項目開始期、持續(xù)時間、結(jié)束期等構(gòu)成。第三，成本要求。即以盡可能少的費用消耗(投資、成本)完成預(yù)定的項目目標，達到預(yù)定的功能要求，提高項目的整體經(jīng)濟效益。任何項目必然存在著與任務(wù)(目標、項目范圍和質(zhì)量標準)相關(guān)的(或者說相匹配的)投資、費用或成本預(yù)算。（二）項目的約束條件。任何項目都必須按項目實施計劃安排資金計劃，并保障資金供應(yīng)。這是項目能否立項、能否取得成功的最關(guān)鍵問題。，如技術(shù)、信息資源的限制，自然條件、地理位置和空間的制約等。（三）項目的組織“組織”一詞在漢語中最早是指把絲麻編織成布的意思，組織就是通過織把緯線和經(jīng)線組合起來將絲織成布帛。在英文中“組織”(Organization)一詞源于“器官”(organ)指具有特定功能的細胞結(jié)構(gòu)。后來隨著社會的進化，人類種群的增多，“組織”一詞逐漸被引申為某種人類群體。1873年英國哲學家斯賓塞將組織一詞引進了社會科學，他在提出“社會有機體”這一概念的同時，將組織看成是已經(jīng)組合的系統(tǒng)和社會[1]。戴維Ｉ克利蘭指出，項目組織是指為特殊目的聚集在一起的內(nèi)部組織團隊。成員從組織的職能單位抽出來以完成臨時的任務(wù)。組織是暫時的，是基于要完成的目的建立而不是基于職能的相似性、工序、產(chǎn)品或其他傳統(tǒng)基礎(chǔ)[2]。（四）項目管理的內(nèi)容實踐證明，項目管理是一種行之有效的管理方法。正如著名管理顧問Tom Peters和David Cleland所指出的：“在當今紛繁復(fù)雜的世界中，項目管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵”，“戰(zhàn)略管理和項目管理在全球性的市場變化中起著關(guān)鍵作用”[3]。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，項目管理以其目標的明確性、組織的靈活性、環(huán)境的適應(yīng)性、團隊的凝聚力以及階段性成就的激勵和易于知識成長等多方面的優(yōu)越性而成為組織生存和發(fā)展的一種必要手段，被許多企業(yè)和組織廣泛應(yīng)用。而項目組織結(jié)構(gòu)與機制是項目管理的核心。項目管理包括，在一個連續(xù)的過程中為達到項目目標，對項目所有方面所進行的規(guī)劃、組織、監(jiān)測和控制。項目計劃通常應(yīng)包括或引用項目的質(zhì)量計劃、組織結(jié)構(gòu)、資源、進度和預(yù)算。資源可以包括:管理、服務(wù)、人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法。項目過程包括項目管理過程。項目階段和項目過程是指一個項目是一個過程，該過程可以劃分為許多互相依賴的子過程。以一種有序的和循序漸近的方法（在某些情況下）完成子過程序列可能要求將子過程劃分為階段。項目過程已經(jīng)被劃分為2類:項目管理過程和項目產(chǎn)品有關(guān)的過程（這些過程僅僅與項目產(chǎn)品有關(guān)，如設(shè)計、生產(chǎn)和驗證）。，在項目壽命周期內(nèi)適當?shù)臅r點對完成的項目活動的輸出所進行的評定。依據(jù)評價的結(jié)果，可能需要修訂項目計劃。對負責項目的組織來說，“劃分階段”提供了一種監(jiān)控目標實現(xiàn)和評定相關(guān)風險的方法，以逐步實現(xiàn)承諾。在項目壽命期內(nèi)可能會出現(xiàn)嚴重的階段重疊。二、項目成本管理項目成本管理就是對項目成本有關(guān)過程成本估計（提出項目成本估計值）、成本預(yù)算（利用成本估計的結(jié)果提出項目預(yù)算）和成本控制（控制各項費用及與項目預(yù)算的偏離）進行管理，并確保項目在預(yù)算的約束條件下完成。項目成本管理內(nèi)容和方法主要包括：（一）成本估計應(yīng)清楚列出項目的所有成本（包括活動、物品和服務(wù)的各項成本），且成本估計應(yīng)考慮相關(guān)的信息來源并與工作分解結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。應(yīng)對由過去經(jīng)驗得出的成本估計值進行核查,以確保其在現(xiàn)項目條件下是正確的。成本估計應(yīng)形成文件并能追溯其來源。成本估計應(yīng)考慮經(jīng)濟環(huán)境（如通貨膨脹、稅率和兌換率）。當成本估計涉及到重大的不確定因素時，應(yīng)進行估計并設(shè)法減少風險，對余留的風險，應(yīng)在估計值中加入適當?shù)挠嗔?。成本估計?yīng)采取利于建立預(yù)算的形式，并按認可的會計程序開發(fā)，也要考慮項目管理的需要。（二）成本預(yù)算預(yù)算應(yīng)以成本估計值和進度計劃為依據(jù)，有規(guī)定的驗收程序。預(yù)算應(yīng)符合項目要求，應(yīng)明確各種前提條件、容許限度及應(yīng)急備用金，并形成文件。預(yù)算應(yīng)包括所有批準的費用并采取便于項目成本控制的方式。（三）成本控制在任何費用支出之前，應(yīng)當建立在成本控制系統(tǒng)所遵循的程序，形成文件并通知負責授權(quán)工作或經(jīng)費支出的人。為確保適當控制項目的各項活動和有關(guān)信息，應(yīng)確定評審時機及數(shù)據(jù)采集和預(yù)報的頻次。應(yīng)核查在剩余預(yù)算內(nèi)完成剩余工作的可能性。應(yīng)識別偏離預(yù)算的情況，如果超出規(guī)定的限度，應(yīng)分析偏離原因并采取措施。應(yīng)利用如掙得值分析一類的技術(shù)分析項目成本趨勢，評審剩余工作計劃，以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和機會。應(yīng)確定偏離預(yù)算的根本原因，包括有利的和不利的原因。應(yīng)當采取措施，確保不利的偏離不至于影響項目目標。有利的和不利的（與預(yù)算的）差異應(yīng)作為持續(xù)改進的依據(jù)[4]。采取措施的決定只有在考慮了所涉及到的項目其它過程和目標的影響之后才能做出。項目成本變更應(yīng)在費用支出前經(jīng)相應(yīng)授權(quán)。在制訂剩余工作計劃時，預(yù)算估計值的修訂應(yīng)與項目的其它過程協(xié)調(diào)。（四）掙得值掙得值(Earned Value, EV)的概念起源于19世紀與20世紀之交的工業(yè)時代。20世紀60年代，美國海軍首先在北極星計劃(Polaris Program)中使用，掙得值法是有效地進行成本、進度和技術(shù)業(yè)績集成管理的工具，這一原理已成為項目控制的基本方法[5]?，F(xiàn)代項目管理文獻又將“掙得值”稱為“項目實際完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)”。EVM方法可以簡單的概括為[6]:在項目運行過程中以完成工作量的預(yù)算值為基礎(chǔ)，用三個基本值度量項目運行階段的進度、成本和質(zhì)量，全面衡量和反映項目的實際進展狀況，三個基本值分別是：(Budgeted Cost of Work Scheduled)計劃工作量的預(yù)算值；(Budgeted Cost of Work Performed)已完成工作量的預(yù)算值；(Actual Cost of Work Performed)己完成工作量的實際值。EVM的三個基本參數(shù)值實際上都是關(guān)于時間的函數(shù)。第二節(jié) 目標成本管理概述一、目標的定義和管理（一）目標的定義目標一詞簡單地說:就是一個人或一個組織對所期望達到的最終狀態(tài)的設(shè)想或期望要完成的規(guī)劃。目標一般分成客觀外在目標和主觀內(nèi)在目標兩大類。對于目標的功能，克魯帕曾說過:只有在環(huán)境的逼迫下，目標的實現(xiàn)才成為可能。因為一個組織或個人沒有明確的目標，就無法進行有效管理。一般說來，目標對組織和個人的行為管理主要有目標的引發(fā)、激勵、導(dǎo)向和聚合四種功能。（二）目標