【正文】 廣告費(fèi)搶市場老大后，他們就開始了激烈的市場老大爭奪，這為他們現(xiàn)金流的斷流，以及所有者權(quán)益的減少埋下了伏筆。結(jié)果不出所料，第二年就破產(chǎn)了兩組，而我們還相對過得不錯。一直到最后我們都是過得最不錯的了，在第五年還實現(xiàn)了盈利，而其它五組則無一幸免的破產(chǎn)了。而從另外一個角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該量力而為，不能頭腦一發(fā)熱就決定參與競爭，先算算自己兜里的錢夠不夠，自己能利用的資源有多少。每天虧錢都不是什么可怕的事情，只要還在可承受的范圍，而在經(jīng)營中最可怕的莫過于現(xiàn)金流斷裂了，這可是致命的啊，如果在短期內(nèi)籌不到錢就乖乖地選擇破產(chǎn)吧。而企業(yè)賺不賺錢也不應(yīng)僅僅只看銷售收入和銷售成本各是多少，不是簡單的相減就是企業(yè)的利潤。那只是毛利而已，別忘了人員工資，租金，各種福利費(fèi)，各種稅費(fèi)，這是在任何企業(yè)的少不了的，而生產(chǎn)型企業(yè)考慮的就更多了。所以一個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己員工的財務(wù)自由，那就真的是很卓越的了。綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營情況，本人認(rèn)為我們企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營存在很多問題：一、整個企業(yè)所有部門的成員并沒有將規(guī)則牢牢地記在心上，導(dǎo)致六年來出現(xiàn)不少因為忘記規(guī)則而差點(diǎn)破產(chǎn)；二、第一年時CEO和各銷售主管并沒有進(jìn)行溝通，確定我們六年的經(jīng)營計劃。雖說計劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上變化，但是確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)有助于企業(yè)在實際操作時手忙腳亂，不知道自己究竟是想先盈利還是先償債，盈利是通過什么樣的手段來實現(xiàn)；第三、財務(wù)部門工作量過大，生產(chǎn)總監(jiān)既要生產(chǎn)還要協(xié)助財務(wù)總監(jiān)處理一些財務(wù)問題，各部門沒有真正的各司其職，采購主管與其他主管觀點(diǎn)不和，CEO不能很好的調(diào)解和決策，出現(xiàn)了多頭企業(yè)，為企業(yè)的經(jīng)營帶來額外的負(fù)擔(dān)。第四、財務(wù)會計只是不熟悉，總出現(xiàn)記錯帳的現(xiàn)象，導(dǎo)致總賬難平，最后只得胡亂平帳，而使的權(quán)益損失，我們組就出現(xiàn)了這種錯誤，使得權(quán)益減少，現(xiàn)金斷流。本次實踐讓我獲益非淺，除了明白學(xué)習(xí)專業(yè)知識是非常重要之外，還明白了如何將所學(xué)的知識充分運(yùn)用到實際的操作當(dāng)中，如何將個人置身于團(tuán)隊當(dāng)中，充分發(fā)揮團(tuán)隊的作用，與團(tuán)隊中的每個成員進(jìn)行有效的溝通也是極為重要的。四、ERP我的生產(chǎn)總監(jiān)我的角色是生產(chǎn)總監(jiān)。生產(chǎn)總監(jiān)是個很重要的角色，訂單該下多少主要看生產(chǎn)多少產(chǎn)品，怎樣能用最低的成本創(chuàng)造最高的收益也看生產(chǎn)總監(jiān)在生產(chǎn)上怎么籌劃。比如該上什么生產(chǎn)線？在什么時候夠廠房？經(jīng)過練習(xí)我們認(rèn)為最好不要第一次就上用柔性線，這樣算很不劃算，也不要用手工線生產(chǎn)，這樣不受益還會賠錢的。計算好第一季度能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，用于下一季度訂單用，別出現(xiàn)交不上貨違約的現(xiàn)象。首先我是根據(jù)給的商業(yè)消息里面提供的市場產(chǎn)品需求量來確定生產(chǎn)線的類型廠房的大小。同時還參與根據(jù)市場需求確定開哪個地區(qū)的市場，研發(fā)產(chǎn)品等工作活動。首先，我建議CEO將企業(yè)的開發(fā)本地、區(qū)域、國內(nèi)的市場，這樣投資比較小，周期短。再做亞洲的，不做國際。CEO采納了我的建議，于是我們企業(yè)就把主要精力投在了國內(nèi)、亞洲。最后的事實證明我對大環(huán)境的判斷是正確的。下面就是我在生產(chǎn)總監(jiān)職務(wù)上的錯誤了，由于我們的主攻方向是亞洲市場，但是我們卻有在國內(nèi)市場投入過多的廣告資金，于是我們就沒有很多的權(quán)益去吸收更多的貸款，而且，我們的生產(chǎn)原料也得不到很好的補(bǔ)充，那么我們的產(chǎn)品就不需要滿負(fù)荷生產(chǎn)，當(dāng)然原料就不用定的滿足滿負(fù)荷生產(chǎn)。但是我對產(chǎn)品訂單的預(yù)計不足導(dǎo)致我沒有及時的減少原料訂單，使產(chǎn)品經(jīng)常積壓，原料也沒有達(dá)到零庫存的狀態(tài)，使企業(yè)的流動資金減少，對企業(yè)還短期貸款造成了消極影響，企業(yè)的資金流動發(fā)生了困難。除了對市場的預(yù)計不足導(dǎo)致的原料過剩，我也出現(xiàn)了對新生產(chǎn)線的投產(chǎn)周期的錯誤判斷，由于新生產(chǎn)線需要安裝周期，在第五期時差點(diǎn)漏定了材料，這就會導(dǎo)致在柔性生產(chǎn)線完工時，缺少原材料而無法生產(chǎn)。從而導(dǎo)致我們的訂單無法交貨，面臨巨額罰單。這次失誤給我了很大的警示作用。在以后的生產(chǎn)中我們就沒有再出現(xiàn)過類似情況。只是生產(chǎn)因為線流動資金一直不足的問題一直沒有增加，造成了產(chǎn)能過少，我認(rèn)為這也是我們企業(yè)最終沒能成功的一個重要因素。加上后來有些組在破產(chǎn)之后有老師注資，卷土重來，搶走了我們一部分訂單和市場，導(dǎo)致我們一直沒能做成市場老大，廣告費(fèi)用也一直居高不下，權(quán)益自然沒有別的組高，不過好在這次組與組之間不能交易了，這樣也避免了一些不必要的摩擦，更能表現(xiàn)出那些優(yōu)秀的組的優(yōu)勢。事實上，我覺得這兩次沙盤比賽真的很完美，讓我有諸多感悟，這對我的影響將是深遠(yuǎn)而有重要意義的。讓我們小組所有人都沒想到，我們由于長短貸款的問題，結(jié)果不小心摔了一跤就徹底玩完了。這實際上是有一個小小的失誤所致的，即忘了更新下一批生產(chǎn)，在現(xiàn)實生產(chǎn)中可能不會出現(xiàn)這種問題。但是這使我意識到如果一個企業(yè)沒有良好的監(jiān)督機(jī)制，沒有明確的分工，遲早都會出現(xiàn)危機(jī)的，這就像定時炸彈一樣，總有爆炸的時候。而對于創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家來說，更是應(yīng)該謹(jǐn)小慎微，不能縱容一些小的錯誤存在，一旦發(fā)現(xiàn)之后就應(yīng)該立即改正和完善，保證下次不再出現(xiàn)類似的情況。為了做到萬無一失我認(rèn)為，在做每一個決定之前都要經(jīng)過充分的論證，然后再有執(zhí)行力強(qiáng)的人按照預(yù)定策略實施，最后再有一套完善的監(jiān)督機(jī)制進(jìn)行監(jiān)督。這樣就可以將錯誤降到最低。創(chuàng)業(yè)者更應(yīng)該記住每走錯一步就有可能讓你灰飛煙滅，你的商業(yè)帝國就有可能在瞬間倒塌。五、ERP我的收獲與體會最后演練完了，我們努力了，雖然企業(yè)最后以經(jīng)營失敗了，不過我們沒有氣餒，我們還會努力，中國有句古語叫 “一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰(zhàn)爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學(xué)問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中我認(rèn)為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少決策和執(zhí)行的失誤，都不會給企業(yè)造成任何實際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實戰(zhàn)相比更深切