【正文】 球性知名的IT公司，而聯(lián)想只是在中國小有名氣，03年聯(lián)想并購IBM個人電腦，并可使用IBM商標(biāo)三年！可以說聯(lián)想借助IBM這個牌子讓歐美國家認(rèn)識了聯(lián)想，也使聯(lián)想走出了中國市場走向世界！這也是很多國內(nèi)企業(yè)走的路程，像吉利收購沃爾沃。其次就是在聯(lián)想技術(shù)還不成熟的時刻，收購了IBM個人PC，可以學(xué)習(xí)很多這方面技術(shù)。通過收購IBM個人PC，聯(lián)想進入了PC銷量的前三甲?。ㄈ?；；；；施方案；。五、應(yīng)用題郵政局徐明有較強的專業(yè)素養(yǎng)，并善于聽取下屬意見，具有一定的親和力，管理方式民主。在其目標(biāo)管理及強化市場銷售措施下，郵政局順利扭虧為營。總體上徐明年富力強，富有領(lǐng)導(dǎo)能力。但是在民主管理的同時，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有自己的判斷力和決策能力。作業(yè)三一、答：首先要考慮以下因素：市場整體環(huán)境；這其中關(guān)注競爭對手的定位以及市場渠道的特點。品牌自身特點；這主要是指品牌本身所處的市場地位和目前定位。企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對目前的狀況進行形勢評估，評估的依據(jù)來源于對的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對的認(rèn)知和評價、選擇產(chǎn)品時的影響元素及其序列、對產(chǎn)品的心理價位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評價等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對現(xiàn)有形勢作出總體評估。二、中華民族是一個奮發(fā)向上，同時又是一個善于不斷吸取其他民族、國家先進文化，勇于創(chuàng)新的一個民族。在華為的企業(yè)運營和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團隊中每個成員都必須十分清楚個人和團隊的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動整個企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運轉(zhuǎn)，這也是華為在市場中超越競爭對手的重要利器！三、員工遲到有兩種可能：一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因為購物排隊、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時間范圍，一年內(nèi)還是一個月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。作業(yè)四一、答：，講究流程化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。層級分明的晉升制度，直線式管理方式處罰為主導(dǎo)激勵方式。富士康整體的管理以經(jīng)濟人假設(shè)為依據(jù)，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關(guān)注，缺乏員工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，沒有把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。二、選擇跳槽。富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。三、答（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。薪酬激勵機制應(yīng)適時適世而生。富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工來說，而不是公司效益。整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。富士康層級多而森嚴(yán)，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，、制度程序缺失。部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У模豢赡馨倌暧涝?，也不可能面面俱到。品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機。富士康是一個視員工如機器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。第三篇：電大 財務(wù)案例分析形成性考核冊 答案案例一：該公司采取何種組織形式？與傳統(tǒng)的直線職能相比有何差異？該模式下股東大會的財務(wù)分層治理作用是如何體現(xiàn)的？答：該公司采取的是法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，另外還設(shè)有董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機制。該模式下股東大會的財務(wù)分層治理作用通過以下方面加以體現(xiàn)：⑴出資者財務(wù)；⑵確定資產(chǎn)經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任；⑶建立有效的財務(wù)激勵機制和監(jiān)視機制；⑷以出資者的身份行使所有者監(jiān)視審計；⑸對重大事項進行終極決策。經(jīng)營者財務(wù)：⑴執(zhí)行股東大會的決議；⑵決定公司的經(jīng)營計劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)：⑴具體負(fù)責(zé)日常的財務(wù)預(yù)決算；⑵落實財務(wù)分析和財務(wù)報告該公司對中小股東權(quán)益采取了何種保護措施？為何要提出此題目？答：采取了以下保護措施：⑴制定了一系列的投資者服務(wù)計劃；⑵認(rèn)真作好公司的信息表露工作；⑶規(guī)范關(guān)聯(lián)交易，避免同業(yè)競爭；⑷通過獨立董事制度，加強對中小投資者的保護。聯(lián)系實際，談?wù)剤F體公司如何才能與上市公司實現(xiàn)五分開（業(yè)務(wù)、機構(gòu)、職員、資產(chǎn)、財務(wù)）答：應(yīng)實現(xiàn)如下的分開：⑴在業(yè)務(wù)方面，不與上市公司存在同業(yè)競爭；⑵在機構(gòu)方面，團體公司各機構(gòu)與上市公司的機構(gòu)完全分開；⑶團體公司與上市公司在人事方面完全分離，沒有相互兼職的情況；⑷團體公司與上市公司各自擁有獨立的財產(chǎn)；⑸團體公司與上市公司各自擁有獨立的財務(wù)部分和財務(wù)核算體系。案例二：從案例出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page12）什么是同業(yè)競爭？你以為該公司是否存在同業(yè)競爭？為什么？同業(yè)競爭的存在對上市公司有何影響？答：所謂同業(yè)競爭，是指公司的股東、董事、監(jiān)事及高管職員于公司同時經(jīng)營相同或相近的行業(yè)，向社會提供同類產(chǎn)品或可以替換的產(chǎn)品。該公司不存在同業(yè)競爭。由于從案例提供的資料來看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時，就充分考試了同業(yè)競爭的情況。因此團體公司將所有的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)全部投進股份公司，而且其它關(guān)聯(lián)營企業(yè)只能從事差別化的產(chǎn)品生產(chǎn)，此外，所有的關(guān)聯(lián)企業(yè)作出了不競爭的承諾。同業(yè)競爭對上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。案例三：長江三峽工程開發(fā)總公司為什么要發(fā)行企業(yè)債券？與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊何在？答：該企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券，是為2001三峽工程建設(shè)籌集資金。與股票籌資比較，發(fā)行債券對公司的利弊：有利之處：債券的發(fā)行用度較低；可以鎖定本錢；可以進步股東的收益；債券利息可以稅前列支，沖減稅基。不利之處：需定期支付利息，增加公司的財務(wù)用度和風(fēng)險；會影響公司的再籌資能力。你以為該公司的償債能力如何？是否存在風(fēng)險？答；該公司的財務(wù)狀況良好，發(fā)電收進可以提供穩(wěn)定的收進，同時該公司發(fā)行的債券由三峽工程建設(shè)基金提供不可撤銷的全額擔(dān)保，因此購買該債券不存在風(fēng)險。案例四：該公司2001年12月剛實際配股計劃后又預(yù)備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，你以為該公司是否適合采取發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券？答：上市公司的融資渠道有：配股、增發(fā)新股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券等融資手段。該公司于2001年實際配股后，預(yù)備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。由于該公司經(jīng)審計后的200年的財務(wù)報告及當(dāng)年的現(xiàn)金分紅，表明該公司符合國家規(guī)定的發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的要件，同時剛配股完畢，有充足的現(xiàn)金流，足以支付以后一個的債券利息，因此該公司適合發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券。該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是什么？該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價格，其目的是什么？修正轉(zhuǎn)股價格對投資者和發(fā)行人將會產(chǎn)生何種后果？答：⑴該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是取得融資。⑵該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價格，其目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換價格低于當(dāng)時市場價格之下，使持有債券的投資者通過轉(zhuǎn)換而的利可圖。⑶向下調(diào)整對原有股東來說，會由于新股東過低的轉(zhuǎn)換價格而蒙受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)換價格應(yīng)由股東大會批準(zhǔn)，否則對原股東產(chǎn)生不利影響。案例五：試述企業(yè)進行固定資產(chǎn)投資可行性研究時要考慮的因素？答：根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在作好產(chǎn)品（服務(wù)）市場需求猜測及廠址選擇、工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)之上，計算項目投進的用度和產(chǎn)出的數(shù)目，通過多方案比較，對擬建項目的經(jīng)濟可行性和公道性進行分析論證，作出全面的經(jīng)濟評價。具體的程序為：⑴測算項目的現(xiàn)金流量；⑵確定適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率；⑶計算有關(guān)評價指標(biāo)；⑷進行項目的敏感性分析；⑸根據(jù)以上分析做出項目可行與否的選擇。說明在固定資產(chǎn)投資可行性評價中非折現(xiàn)法只能作為參考指標(biāo)的原因？（學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page40）案例六：你以為一個公司應(yīng)該在哪些方面實施內(nèi)部控制？為什么？答：一個公司至少應(yīng)當(dāng)在以下方面實施內(nèi)部控制：貨幣資金、籌資、采購與付款、實物資產(chǎn)、本錢用度、銷售與付款、工程與項目、對外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制。內(nèi)部控制是一個企業(yè)的生命線，內(nèi)部控制的成敗，關(guān)系到一個企業(yè)的生存或失敗。企業(yè)由于沒有重視內(nèi)控而遭失敗的例子比比皆是，例如中航油，就是沒有執(zhí)行已有的內(nèi)控制度而導(dǎo)致巨額虧損而破產(chǎn)。？試對其做法加以評價？答：該公司在以下幾個方面進行內(nèi)部財務(wù)控制：⑴預(yù)算監(jiān)控治理；⑵責(zé)任授權(quán)治理；⑶職責(zé)分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計治理。這幾方面的控制比較全面，可以對一個公司內(nèi)部的財務(wù)加以嚴(yán)密的控制，執(zhí)行的好，可以將公司的財務(wù)治理風(fēng)險降至最低。除了該公司的這些做法外，你以為在實施內(nèi)部財務(wù)控制方面還需要做哪些方面的工作？答：⑴除了該公司上述的做法外，還要加強法律方面的教育，讓公司上下都有法律意識，這樣在執(zhí)行內(nèi)部財務(wù)控制的時候才會認(rèn)真細(xì)致，不會把上面的各種控制制度當(dāng)做擺設(shè)。⑵該公司上述的各種做法只是制度的一個方面。該公司還應(yīng)不斷地在工作中對上述的內(nèi)控制度加以完善和進步。案例七：談?wù)劰緦嵭腥骖A(yù)算治理的意義。答：所謂全面預(yù)算治理，是要分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本等分預(yù)算。這種預(yù)算治理體系可以使企業(yè)隨時看清楚該企業(yè)當(dāng)時的境況，隨時發(fā)現(xiàn)題目并加以修正。在實踐中我們留意到，凡是全面預(yù)算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車市場為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢、材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場行情，控制在最低。因此廣州本田汽車的售價在同類汽車中是最有競爭力的。試對新華團體的全面預(yù)算治理加以評價。答：該公司的全面預(yù)算治理十分全面，它根據(jù)該企業(yè)的實際情況制定出的全面預(yù)算治理，貼近企業(yè)的生產(chǎn)實際，可操縱性強，是一個不可多得的財務(wù)案例。受到上述案例的啟發(fā)，我們可以根據(jù)各企業(yè)的實際情況，制定出適應(yīng)各企業(yè)情況的預(yù)算治理。分析預(yù)算考評應(yīng)遵循的原則。新華團體在遵循預(yù)算考評原則方面的情況如何？（⑴預(yù)算考評：學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page51）答：⑵該團體在遵循預(yù)算考評原則方面做的很到位，團體公司本部、下屬各獨立核算單位在年底都完成了預(yù)算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評委員會提出的意見進行賞罰，使整個預(yù)算治理工作有始有終。東亞石化團體財務(wù)公司為什么要實行內(nèi)部集中結(jié)算？為什么說集權(quán)體制是我國財務(wù)治理的首選模式？答：⑴多年來，由于受多種因素的影響，企業(yè)之間的結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重，省市石油公司欠煉化企業(yè)、煉化公司欠管道公司、管道公司欠油田企業(yè)形成債務(wù)鏈，應(yīng)收賬款居高不下，最高時曾達400多億元。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)，進行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。因此成立了財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)算，加快了資金的活動。⑵由于我國各種類型的企業(yè)治理水平還處于比較低的水平；公平的市場環(huán)境還未建立；企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部法律意識淡薄，使得資金的相互拖欠日益嚴(yán)重，而集權(quán)體制的財務(wù)治理