【正文】 為了節(jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來(lái)成長(zhǎng)性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn) 以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。 （ 3）審計(jì)后的風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目的是至關(guān)重要的。因此，企業(yè)并購(gòu)后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶(hù)關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、等方面進(jìn)行。并購(gòu)整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來(lái)，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。 （ 1）現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)金支付工具自身的缺陷，會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn) 。 首先，現(xiàn)金支付工具的 使用，是一項(xiàng)巨大的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，公司所承受的現(xiàn)金壓力比較大；其次，使用現(xiàn)金支付工具，交易規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制；再次，從目標(biāo)公司的角度來(lái)看，由于現(xiàn)金支付會(huì)因無(wú)法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)換來(lái)實(shí)現(xiàn)的資本增益，從而不能享受稅收優(yōu)惠，以及不能擁有新公司的股東權(quán)益等原因，有些企業(yè)的股東可能不歡迎現(xiàn)金支付方式，這會(huì)影響并購(gòu)的成功機(jī)會(huì)，帶來(lái)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn) 。 蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 9 中海油 2021年年報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù) 金額（ RMB） 金額（按 1： 8。 27）（ 美元 ） 凈利潤(rùn) 161 億 19 億 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中現(xiàn)金凈流量 223 億 27 億 中海油宣布，公 司已向優(yōu)尼科公司發(fā)出要約，以每股票 67 美元的價(jià)格以全現(xiàn)金方式并購(gòu)優(yōu)尼科，此要約價(jià)相當(dāng)于優(yōu)尼科公司股本總價(jià)值約 185 億美元 。 而根據(jù)中海油 2021 年年報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析，可以看出，中海油的要約價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其資金實(shí)力，分別是其凈利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量的 倍和 倍，因此將面臨并購(gòu)以后企業(yè)資金短缺的問(wèn)題，而這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)和償債能力的下降 。 （ 2） 股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu)企業(yè)將本企業(yè)的股票或以新發(fā)行的股票作為價(jià)款付給目標(biāo)企業(yè)股東，會(huì)導(dǎo)致股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn) 。 目標(biāo)企業(yè)的股東如果擁有了控制股權(quán)，就可能反客為 主，成為新公司的控制者 。 采用發(fā)行新股來(lái)?yè)Q取目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票，意味著參與分配利潤(rùn)的股份增加，原來(lái)股東的收益就會(huì)被攤薄，稀釋股權(quán)，減少每股凈資產(chǎn)和收益，造成股價(jià)的波動(dòng)，給公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來(lái)壓力 。 如香港玉郎國(guó)際漫畫(huà)制作出版公司并購(gòu)案 ,其領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)多次售股、配股集資 ,進(jìn)行證券投資和兼并收購(gòu) ,這一方面稀釋原有股權(quán) ,另一方面也為其資本運(yùn)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn) ,最終導(dǎo)致玉郎國(guó)際被收購(gòu)。 （ 3）杠桿支付的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 杠桿支付的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即杠桿收購(gòu)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。杠桿收購(gòu)指并購(gòu)企業(yè)通過(guò)舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn) , 并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量 償還負(fù)債的方法。杠桿收購(gòu)旨在通過(guò)舉借債務(wù)解決收購(gòu)中的資金問(wèn)題 , 并期望在并購(gòu)后獲得財(cái)務(wù)杠桿利益。 這種 大量舉債融資購(gòu)得目標(biāo)企業(yè)的全部股權(quán)或資產(chǎn)，然后又以目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量?jī)斶€負(fù)債的杠桿支付方式，也并非十全十美，有其自身的風(fēng)險(xiǎn) 。 由于高息風(fēng)險(xiǎn)債券資金成本很高，而收購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)未來(lái)資金流量具有不確定性，杠桿收購(gòu)必須實(shí)現(xiàn)很高的回報(bào)率才能使收購(gòu)者獲益 。 否則，收購(gòu)公司可能會(huì)因資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過(guò)高，付不起本息而破產(chǎn)倒閉 。 20 世紀(jì) 80 年代末 ,美國(guó)垃圾債券泛濫一時(shí) ,其間 11. 4 %的并購(gòu)屬于杠桿收購(gòu)行為。進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代后 ,美國(guó)的經(jīng)濟(jì)陷入了衰退 ,銀行呆賬堆積 ,各類(lèi)金融機(jī)構(gòu)大舉緊縮信貸 ,金融監(jiān)督當(dāng)局也嚴(yán)詞苛責(zé)杠桿交易 ,并責(zé)令銀行將杠桿交易類(lèi)的貸款分揀出來(lái) ,以蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 10 供監(jiān)督。各方面的壓力和證券市場(chǎng)的持續(xù)低迷使垃圾債券無(wú)處推銷(xiāo) ,垃圾債券市場(chǎng)幾近崩潰 ,杠桿交易也頻頻告吹。 不同支付方式選擇帶來(lái)的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過(guò)多從而使得整合運(yùn)營(yíng)期間的資金壓力過(guò)大。 （二）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)后由于企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題，而使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)等方面的協(xié)同， 企業(yè)并購(gòu)后 ,如果無(wú)法使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生預(yù) 期的協(xié)同效應(yīng) ,難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ,或者并購(gòu)后規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì) ,而未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購(gòu)后并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒(méi)有提高，資本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購(gòu)后，由于市場(chǎng)的變化，目標(biāo)企業(yè)原來(lái)的供銷(xiāo)渠道范圍發(fā)生變化，市場(chǎng)份額減少；并購(gòu)后的新公司因規(guī)模過(guò)大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題等。 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大體分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。第一，外在風(fēng)險(xiǎn)。一方面是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)都面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，許多企業(yè)都在搶奪同一片市場(chǎng)，為自 己爭(zhēng)取更多的顧客群。為了獲得更多的顧客和銷(xiāo)售收入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)策略。使外部環(huán)境發(fā)生預(yù)期變化。另一方面，政府政策變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響。在社會(huì)發(fā)展的不同時(shí)期，政府政策都不盡相同，有時(shí)甚至發(fā)生巨大變化。不同行業(yè)的企業(yè)，同行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，政策變動(dòng)對(duì)其影響是不同的。第二，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。作為買(mǎi)方，企業(yè)所購(gòu)買(mǎi)的應(yīng)當(dāng)是一個(gè)能夠運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)公司的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和，要做到這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須做到擁有強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)管理能力作為支持，否則，將可能跌入經(jīng)營(yíng)不善的陷阱。包括不能像管理原來(lái)的企業(yè)那樣管 理新的并購(gòu)后企業(yè)；沒(méi)有足夠的現(xiàn)金開(kāi)展隨后的計(jì)劃，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_(kāi)銷(xiāo)，如被購(gòu)企業(yè)的種種或有負(fù)債等；不了解你將進(jìn)入的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是外資并購(gòu)時(shí)不僅僅是要了解中國(guó)對(duì)手，還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)的外國(guó)對(duì)手，你沒(méi)有想到，你就吃虧了。 （三 ）信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn) 信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購(gòu)者與目標(biāo)企業(yè)處于信息不對(duì)稱(chēng)地位，并購(gòu)調(diào)研對(duì)象選擇不當(dāng)；加之并購(gòu)前未能制定周密、詳實(shí)、合理的調(diào)查計(jì)劃，盡職調(diào)查不力，以及調(diào)查工作本身存在的各種局限性及信息渠道受阻等原因，并購(gòu)方缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)及其行業(yè)的了解，未能發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)隱藏 的問(wèn)題，由此導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力判斷失誤，致使并購(gòu)難以達(dá)到預(yù)期效益，甚至陷入沼澤。例如，會(huì)計(jì)報(bào)表是并購(gòu)過(guò)程中首要的蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 11 信息來(lái)源與重要的價(jià)值判斷依據(jù)，但是，若對(duì)會(huì)計(jì)方法選擇的主觀性及反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的滯后性等固有缺陷認(rèn)識(shí)不足，會(huì)使并購(gòu)方不能及時(shí)對(duì)一些重大的事項(xiàng)給予足夠的關(guān)注，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和判斷。 足量和準(zhǔn)確的信息是決定企業(yè)是否進(jìn)行并購(gòu)以及采用何種方式并購(gòu)的依據(jù)。然而，由于“信息不對(duì)稱(chēng)”現(xiàn)象的存在，在有效市場(chǎng)條件下，投資者依據(jù)這些信息進(jìn)行并購(gòu)決策，擇優(yōu)避劣。然而，公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)等信息又有著明顯的局限性 。公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)不可能與企業(yè)基本情況及變化完全一致。就股價(jià)而言，第一，作為虛擬資本的股價(jià)波動(dòng)有其復(fù)雜的原因，比如受投資者心理的波動(dòng)而波動(dòng)，使股價(jià)往往不完全反映該公司的內(nèi)在價(jià)值；第二，股價(jià)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完全一致的情況，只有在有效市場(chǎng)下才能出現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)是兩者永遠(yuǎn)只能趨近而不能一致。就財(cái)務(wù)報(bào)表而言，第一，報(bào)表因定時(shí)編制而具有階段和滯后性的特點(diǎn)，比如資產(chǎn)負(fù)債表反映過(guò)去某一時(shí)刻公司的財(cái)務(wù)狀況。第二，報(bào)表均按一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制，但這些原則并不能保證財(cái)務(wù)信息完全反映企業(yè)基本情況。第三，信息披露不充分。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó) 家，對(duì)上市公司的信息披露有具體要求，需體現(xiàn)出“充分揭示”。然而，“充分揭示”并不意味著完全揭示，換句話，公司仍可在制度、原則允許的范圍內(nèi)隱藏不必公開(kāi)的商業(yè)秘密?？梢?jiàn)，“信息不對(duì)稱(chēng)”的現(xiàn)象影響著并購(gòu)行為，成為并購(gòu)經(jīng)營(yíng)者必須嚴(yán)加關(guān)注和防范的一種風(fēng)險(xiǎn)。 （四 ）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)并購(gòu)無(wú)論是對(duì)于公司還是個(gè)人，都是一場(chǎng)大的變革，預(yù)示著公司及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯的大變化。在這一過(guò)程中，個(gè)人價(jià)值觀、行為與外來(lái)文化極易發(fā)生沖突。戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前，對(duì)大型跨國(guó)界并購(gòu)的失敗率和原因進(jìn)行了調(diào)查 研究，研究的結(jié)果是，超過(guò) 70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗，而對(duì)其中 50 宗失敗案例的詳細(xì)分析表明，文化沖突是導(dǎo)致失敗的主要原因之一。 1993年永道會(huì)計(jì)與咨詢(xún)公司調(diào)查了參與并購(gòu)的企業(yè)的高級(jí)管理者，得到的回答如下： 可見(jiàn)，在并購(gòu)失敗的原因中文化是一個(gè)很重要的因素。很多研究表明，并購(gòu)整合的最大障礙來(lái)自于各種非正式的交流、聯(lián)合和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突。 Mirvis 和 Marks 把文化沖突分為四個(gè)階段： 。 們首 先注意到不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理者的行為和態(tài)度以及員工行為準(zhǔn)則 區(qū)別，甚至連最平 常的方面也會(huì)引起人們的注意。 2．放大差異。 隨著時(shí)間的推移，可 感知的差異逐漸變得突出和尖銳，人們開(kāi)始得出結(jié)論，雙方差蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 12 異越來(lái)越體現(xiàn)深層次的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的差別。 3． 典型化。 一方員工認(rèn)為對(duì)方員工的樣子、行為方式幾乎所有方面都很相象，于是用一些術(shù)語(yǔ)為他們建立一個(gè)典型的 “ 形象 ” ，每一方對(duì)自己和對(duì)別人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味著一方放棄對(duì)對(duì)方的探究和理解，甚至放棄接受對(duì)方文化的愿望和努力，特別是發(fā)生沖突時(shí)。 4． 壓制。 這是文化沖突的最后一個(gè)階段。此時(shí)，一方文化被另一方文化壓制，壓制方表現(xiàn)出文化優(yōu)越 感。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點(diǎn)，而且在公司制定戰(zhàn)略、政策以及行為方式上表現(xiàn)出強(qiáng)硬的要求。由此，疏遠(yuǎn)對(duì)方員工，引發(fā)強(qiáng)烈抵制，并且喪失了解和能夠采取對(duì)方一些更好的經(jīng)營(yíng)方式、慣例的機(jī)會(huì)。 企業(yè)并購(gòu)當(dāng)由過(guò)去國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)發(fā)展為當(dāng)今跨國(guó)企業(yè)之間的并購(gòu)時(shí)，企業(yè)并購(gòu)所面臨的文化風(fēng)險(xiǎn)就由此產(chǎn)生： 1． 跨文化沖突。 一個(gè)人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基本問(wèn)題往往會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng)，這種文化差異對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō) ，在一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消滅的，并可能在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)由于受各國(guó)語(yǔ)言、文字、價(jià)值觀等文化差異的影響，企業(yè)中處在不同 “ 文化邊際域 ” 的人們不可避免地會(huì)在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的經(jīng)理 自恃 自己的文化價(jià)值優(yōu)越感，在行為上以 “ 自我參照標(biāo)準(zhǔn) ” 為準(zhǔn)則來(lái)對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀的員工，必然會(huì)遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)埋下危機(jī)。 2． 企業(yè)文化沖突。 一個(gè)人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗 等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些基 本問(wèn)題往往會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng)。 如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的經(jīng)理堅(jiān)持自己的文化價(jià)值優(yōu)越感，在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”為準(zhǔn)則來(lái)對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀的員工，必然會(huì)遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)埋下危機(jī)。 不同的社會(huì)文化背景、不同的生產(chǎn)實(shí)踐過(guò)程，其企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，是一個(gè)有生命力的實(shí)體，存在一定的文化排異。當(dāng)并購(gòu)雙方的核心文化不一致或相差甚遠(yuǎn)，如謹(jǐn)慎、保守型與創(chuàng)新、進(jìn)取型文化，在并購(gòu)時(shí)不可避免蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 13 地出現(xiàn)由于雙方價(jià)值觀、行為方式、管理風(fēng)格的不同而產(chǎn)生 文化適應(yīng)性摩擦。當(dāng)員工無(wú)法與新文化相融時(shí)，直接的反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，進(jìn)而產(chǎn)生 “ 文化休克 ” 。這些反過(guò)來(lái)又加劇文化沖突。 3． 管理者、員工的態(tài)度。 兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合并后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留，這些都會(huì)引起管理者和員工思想、情緒的波動(dòng)，對(duì)并購(gòu)態(tài)度表現(xiàn)不一。研究表明，不管表面是多么公平、圓滿(mǎn)的合并，一方企業(yè)總認(rèn)為自己是 “ 輸家 ” ，另一方企業(yè)則認(rèn)為自己是 “ 贏家 ” 。在并購(gòu)中自認(rèn)為 “ 輸家 ” 的管理者利益一旦受損，他會(huì)利用其對(duì)組織與 員工的影響力，增加并購(gòu)以后經(jīng)營(yíng)中的阻力。如果員工對(duì)待并購(gòu)反應(yīng)冷漠，并感覺(jué)受到不公平的待遇，就會(huì)表現(xiàn)出對(duì)抗和不屑，這些會(huì)加大并購(gòu)成本，給并購(gòu)帶來(lái)阻礙和困難。 三、案例分析： TCL 并購(gòu)湯姆遜（電子）公司 2021 年 1 月 ,TCL 與法國(guó)湯姆遜公司共同組建 TCL 湯姆遜電子有限公司 (簡(jiǎn)稱(chēng) TTE),共同開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。 TCL 集團(tuán)將把其在中國(guó)內(nèi)地、越南及德國(guó)的所有彩電及 DVD 生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司 ； 而湯姆遜則將投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國(guó)等國(guó)的彩電生產(chǎn)廠房、所有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù) 以及所有彩電及 DVD的研發(fā)中心。在合資公司里 ,TCL國(guó)際控股和湯姆遜公司分別擁有 67%和 33%的股權(quán)。 TTE 的總部位于深圳 ,于 2021 年 7 月正式營(yíng)運(yùn)。雙方此次重組涉及的總資產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到 億歐元 ,新合資公司彩電年總銷(xiāo)量將達(dá)到 1800 萬(wàn)臺(tái) ,成為全球最大彩電企業(yè)。新的公司將在全球擁有 5 個(gè)盈利中心、 5 個(gè)研發(fā)中心和 10 個(gè)生產(chǎn)基地。全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)將超過(guò) 2 萬(wàn)個(gè) ,員工總數(shù)將達(dá)到 萬(wàn)人。 由 TCL 控股的這家新公司包括 TCL