【正文】 明）。●項目管理規(guī)劃（包括規(guī)劃大綱和實施規(guī)劃）內(nèi)容：項目概述；目標(biāo)分析和論證；管理的組織；采購和合同結(jié)構(gòu)分析；投資、進度、質(zhì)量控制的方法和手段；安全、健康、環(huán)境管理策略；信息管理的方法和手段；技術(shù)路線和關(guān)機技術(shù)的分析；設(shè)計、施工過程的管理；價值工程的應(yīng)用；風(fēng)險管理的策略?！褚?guī)劃大綱的內(nèi)容：項目概況；范圍管理、管理目標(biāo)、管理組織、成本、進度、質(zhì)量、健康安全環(huán)境、信息、溝通、風(fēng)險、收尾。編制依據(jù)：可研、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、招標(biāo)合同、市場環(huán)境消息；工作程序：明確目標(biāo)、分析環(huán)境條件、收集資料信息、確定組織模式機構(gòu)職責(zé)、明確管理內(nèi)容、編目標(biāo)資源計劃、整理報批?！駥嵤┮?guī)劃內(nèi)容：項目概況；總體工作計劃；組織、技術(shù)方案；進度、質(zhì)量、安全健康環(huán)境、成本、資源需求、風(fēng)險、信息、溝通、收尾計劃；平面布置圖；目標(biāo)控制措施；技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)?！窠ㄔO(shè)項目價值不高的原因：進度過分緊迫；設(shè)計人員慣性思維；設(shè)計、業(yè)主及參建方欠溝通；標(biāo)準(zhǔn)規(guī)費過時；對新技術(shù)不了解；思想保守。編制依據(jù)：大綱、條件環(huán)境資料、合同相關(guān)文件、同類項目；工作程序：了解相關(guān)方要求、分析條件環(huán)境、熟悉法規(guī)文件、編制、履行報批?！袷┙M基本內(nèi)容:工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)?！窨傇O(shè)計的內(nèi)容：工程概況、施工部署及核心施工方案、施工準(zhǔn)備計劃、總進度計劃、資源需求計劃、施工總平面圖、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。編制依據(jù)：計劃、設(shè)計、合同文件；地區(qū)基礎(chǔ)資料；標(biāo)準(zhǔn)規(guī)費法律；類似項目經(jīng)驗資料。編制程序：收集資料調(diào)查研究、計算工程量、確定部署、擬定方案、編總進度計劃、編資源需求計劃、編準(zhǔn)備計劃、繪總平面圖、計算技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)?！駟挝辉O(shè)計的內(nèi)容：工程概況及特點分析、施工方案、施工準(zhǔn)備計劃、進度計劃、資源需求計劃、施工總平面圖、技術(shù)質(zhì)量安全措施、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。編制依據(jù)：建設(shè)單位要求；圖紙；總設(shè)計要求；資源配置情況；標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范法律；技術(shù)新成果、類似項目資料經(jīng)驗。●目標(biāo)動態(tài)控制的核心：在項目實施的過程中定期地進行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施?！耥椖拷?jīng)理的職責(zé)：目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；編制管理實施規(guī)劃，對目標(biāo)進行系統(tǒng)管理；資源動態(tài)管理；建立管理體系并實施；授權(quán)內(nèi)的利益分配；收集資料、準(zhǔn)備結(jié)算、參與驗收；接受審計，處理解體夠的工作；協(xié)助進行項目的檢查、鑒定和評獎申報；權(quán)限：參與招投標(biāo)簽訂合同；組建項目部；主持項目部工作；決定授權(quán)內(nèi)的資金投入和使用；制定內(nèi)部計酬；參與選擇使用分包；參與選擇供料單位；協(xié)調(diào)授權(quán)內(nèi)的內(nèi)外關(guān)系；授權(quán)的其他權(quán)力?！駵贤ㄎ逡兀褐黧w（主導(dǎo)）、客體（出發(fā)點和落腳點，有能動作用）、介體、環(huán)境、渠道（重要環(huán)節(jié)）。●溝通能力：表達、爭辯、傾聽、設(shè)計（形象、動作、環(huán)境）●障礙：發(fā)送者、接受者、渠道。第二章●成本管理任務(wù):預(yù)測、計劃、控制、核算、分析、考核?！袷┕こ杀究刂疲阂罁?jù)（合同、成本計劃、進度報告、變更）；步驟（比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查）偏差分析表達方法：橫道圖（直觀、高層）、表格（靈活適用、信息量大、速度快）、曲線第三章●進度目標(biāo)論證的核心：通過總進度綱要（總體部署、總進度規(guī)劃、子系統(tǒng)進度規(guī)劃、確定里程碑事件進度目標(biāo)、實現(xiàn)的條件和采取的措施）論證目標(biāo)實現(xiàn)的可能性；工作步驟：調(diào)查收集資料、結(jié)構(gòu)分析、進度計劃系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分析、工作編碼、各層進度計劃、編制總進度計劃、設(shè)法調(diào)整總計劃、多次調(diào)整無法實現(xiàn)，則報告項目決策者?！駲M道圖邏輯關(guān)系表達不清，不能確定關(guān)鍵工作、線路、時差；工作量較大，難適應(yīng)大系統(tǒng)?！窨s小關(guān)鍵工作持續(xù)時間：不影響安全質(zhì)量的工作；充足備用資源的工作；增加費用相對較少的工作?！窬W(wǎng)絡(luò)計劃檢查內(nèi)容：關(guān)鍵工作進度、非關(guān)鍵進度及時差利用情況、實際進度對邏輯關(guān)系的影響、資源狀況、成本狀況、其他?！窬W(wǎng)絡(luò)計劃調(diào)整的內(nèi)容：關(guān)鍵線路長度（拖后（強度小、費用底）提前（資源大、費用高））、非關(guān)鍵的時差、增減工作項目、邏輯關(guān)系、重新估計工作持續(xù)時間、資源投入。●進度控制環(huán)節(jié)：動態(tài)控制。第四章●TQC特點：顧客滿意為宗旨；領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)量方針和目標(biāo)的制定；提倡預(yù)防為主、科學(xué)管理、用數(shù)據(jù)說話?！褓|(zhì)量控制體系建立原則：分層次規(guī)劃原則；目標(biāo)分解原則；質(zhì)量責(zé)任制原則；系統(tǒng)有效性原則；程序：確立控制網(wǎng)絡(luò)（明確各層面的負責(zé)人：項目經(jīng)理、總工程師，總監(jiān)、監(jiān)理）；制定控制制度（例會、協(xié)調(diào)、報批、驗收和信息管理；形成管理文件或手冊，作為管理依據(jù)）；分析界面（靜態(tài)界面：根據(jù)法律法規(guī)、合同條件、組織內(nèi)部職能分工來確定；動態(tài)界面：項目實施過程中設(shè)計間、施工間、設(shè)計與施工間關(guān)系責(zé)任劃分）；編制計劃（總組織者負責(zé)）?！襁\行環(huán)境：合同結(jié)構(gòu)；資源配置；組織制度?！襁\行機制：動力機制（核心機制，公正、公開、公平機制和利益機制的制度）；約束機制（自我約束能力和外部的監(jiān)控效力）：反饋機制（狀態(tài)和結(jié)果的反饋，是對能力和效果評價，為作出處置提供決策依據(jù)）；持續(xù)改進機制（PDCA，抓好控制點的設(shè)置，加強重點控制和例外控制）●質(zhì)量管理原則：以顧客為焦點；領(lǐng)導(dǎo)作用；全員參與；過程方法；管理的系統(tǒng)方法（體系的內(nèi)容包括：確定顧客期望；建立質(zhì)量目標(biāo)和方針；確定實現(xiàn)目標(biāo)的過程和職責(zé)；確定必須提供的資源；規(guī)定測量過程有效性的方法；實施測量確定過程的有效性；確定防止不合格并清除產(chǎn)生原因的措施；建立和應(yīng)用持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的過程）；持續(xù)改進；基于事實的決策方法；與供方互利的關(guān)系。●質(zhì)量管理系統(tǒng)文件：質(zhì)量方針、目標(biāo)；質(zhì)量手冊（企業(yè)的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)；組織機構(gòu)及質(zhì)量職責(zé)；體系要素或基本控制程序；質(zhì)量手冊的評審、修改和控制的管理辦法；應(yīng)具備指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、先進性、可行性和可檢查性）；程序性文件（文件控制；質(zhì)量記錄管理；內(nèi)部審核；不合格品控制；糾正措施控制；預(yù)防措施控制）；質(zhì)量記錄（完整反映質(zhì)量活動實施、驗證和評審情況，記載關(guān)鍵活動的過程參數(shù)，有可追溯性；有實施、驗證、審核等簽署意見）?！衤鋵崈?nèi)部審核目的：評價質(zhì)量管理程序的執(zhí)行情況及適用性；揭露過程中存在的問題，為質(zhì)量改進提供依據(jù)；檢查質(zhì)量體系運行的信息；向外部審核單位提供體系有效的證據(jù)?！褓|(zhì)量控制：依據(jù)：共同性（合同、設(shè)計、交底及會審、設(shè)計修改、技術(shù)變更、法律法規(guī)）；專門性（行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等）；基本環(huán)節(jié)：事前、中（目標(biāo)：質(zhì)量合格、杜絕事故；關(guān)鍵：堅持標(biāo)準(zhǔn)；重點：工序質(zhì)量、工作質(zhì)量、控制點）、后控制?！袷┕ぜ夹g(shù)準(zhǔn)備（熟悉圖紙、組織交底和圖紙審查、項目劃分和編號、繪施工詳圖、技術(shù)交底及培訓(xùn)?，F(xiàn)場施工準(zhǔn)備：計量、測量、平面圖控制。●質(zhì)量自控制度：自檢、例會、會診、樣板、掛牌、講評。●現(xiàn)場質(zhì)量檢查：內(nèi)容（開工前、工序交接、隱蔽工程、復(fù)工、分部分項完工、成品保護）；方法（目測：看摸敲照；實測法：靠量吊套；試驗法：理化、無損）●事故責(zé)任分類：指導(dǎo)責(zé)任事故（片面追求進度、降低標(biāo)準(zhǔn)）、操作責(zé)任事故、自然災(zāi)害事故。發(fā)生的原因：技術(shù)、管理、社會經(jīng)濟、人為自然原因。事故預(yù)防措施：按照程序辦事、做好地質(zhì)勘察、加固處理地基、必要的設(shè)計審查、把好材料制品質(zhì)量關(guān)、進行技術(shù)培訓(xùn)、加強過程管理、做好各種預(yù)案、加強安全環(huán)境管理?！褓|(zhì)量驗收內(nèi)容：檢驗批、分項（監(jiān)理，技術(shù)負責(zé)人）；分部（總監(jiān)、項目負責(zé)人；質(zhì)量控制資料完整，重要地方見證取樣、抽樣檢測，觀感驗收）。驗收通知7備案15發(fā)包人收到報告后28天內(nèi)組織驗收于14天內(nèi)提出意見，不合格交付使用24%●質(zhì)量事故處理依據(jù)：實況資料（時間、地點、描述、觀測記錄、影像）、合同文件、技術(shù)檔案文件、建設(shè)法規(guī)。處理程序：調(diào)查、分析、編方案、處理、鑒定驗收?；痉椒ǎ盒扪a（不影響功能和外觀）、加固、返工、限制使用、不做處理（不影響結(jié)構(gòu)安全和使用功能的；后道工序可以彌補的質(zhì)量缺陷；例如，混凝土輕微麻面可不作處理；法定檢測單位鑒定合格的；出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，達不到要求，但經(jīng)原設(shè)計單位核算，能滿足結(jié)構(gòu)安全和使用的）、報廢處理?！穹謱臃ǎ悍珠T別類；因果分析圖法：找原因；排列圖法：統(tǒng)計數(shù)據(jù)；直方圖法：分布狀態(tài)。第五章●核心要素職業(yè)健康安全方針；對危險源辨識、風(fēng)險評價和控制措施的確定；法律法規(guī)和其他要求；目標(biāo)和方案；資源、作用。職責(zé)、責(zé)任和權(quán)限；合規(guī)性評價；運行控制；績效測量和監(jiān)視；內(nèi)部審核；管理評審?！褫o助性要素：能力、培訓(xùn)和意識；溝通、參與和協(xié)商；文件；文件控制；應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)；事件調(diào)查、不符合、糾正措施和預(yù)防措施；記錄控制第六章●招標(biāo)應(yīng)具備條件：依法成立；初步設(shè)計及概算經(jīng)批準(zhǔn)；招標(biāo)范圍、方式和招標(biāo)組織形式等經(jīng)核準(zhǔn)；有相應(yīng)資金或資金來源已落實；有設(shè)計圖紙及技術(shù)資料。●宜采用招標(biāo)：大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)；使用國有資金投資或國家融資的；使用國際組織或者外國政府資金的項目?！窆_招標(biāo)優(yōu)點：選擇報價合理、工期較短、技術(shù)可靠、資信良好的中標(biāo)人●邀請招標(biāo)：技術(shù)復(fù)雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標(biāo)人可供選擇；采用公開招標(biāo)方式的費用占項目合同金額的比例過大●世界銀行貸款項目的采購：國際競爭性招標(biāo)、有限國際招標(biāo)（邀請）、國內(nèi)競爭性招標(biāo)、詢價采購、直接簽訂合同、自營工程。招標(biāo)信息的發(fā)布第三篇：一級建造師項目管理必背重點一級建造師項目管理必背重點項目管理的目標(biāo)和任務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定因素項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)業(yè)主方的項目管理是管理的核心建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。實施階段的全過程：在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用階段和保修期。安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)業(yè)主方項目管理的目標(biāo)：項目的投資目標(biāo)。進度目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)。業(yè)主方項目管理的任務(wù)：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。(其他各方的任務(wù)均為此七項)建設(shè)工程項目總承包方項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目總承包方的本身的利益，其目標(biāo)包括：項目的總承包目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。控制項目目標(biāo)措施：組織措施(最重要)，管理措施，經(jīng)濟措施，技術(shù)措施組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素?；镜慕M織工具：組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。管理的環(huán)節(jié)組成(即職能)：提出問題籌劃決策執(zhí)行檢查項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。施工總承包最大缺點是建設(shè)周期較長項目建設(shè)(設(shè)計)綱要包括：項目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè)施要求項目管理最基本的方法論是—項目目標(biāo)的動態(tài)控制分解項目收集實際值比較糾偏調(diào)整風(fēng)險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。(組織風(fēng)險、經(jīng)濟與管理風(fēng)險、工程環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險)風(fēng)險管理過程：風(fēng)險識別—風(fēng)險評估—風(fēng)險響應(yīng)—風(fēng)險控制項目管理目標(biāo)責(zé)任書由法定代表人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，依據(jù)：項目合同文件、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織經(jīng)營方針目標(biāo)資源管理包括：人、材、機、技術(shù)、資金的管理建設(shè)工程監(jiān)理的工作特點：服務(wù)性、科學(xué)性、獨立性、公正性總監(jiān)不簽字，不撥款，不驗收。發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，先整改，在停工和報告建設(shè)單位，最后報主管部門。我國推行建筑工程監(jiān)理制度的目的：確保工程建設(shè)質(zhì)量、提高工程建設(shè)水平、充分發(fā)揮投資效益。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念：建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。它從總體上和宏觀上對如下幾方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度。項目管理委托的模式：業(yè)主方自行項目管理、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)、業(yè)主方委托管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理、業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。施工任務(wù)委托的模式：業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工。業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制，確定里程碑事件的進度目標(biāo)可作為進度控制的重要依據(jù)。進度糾偏的措施：組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。管理措施，如分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施，調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。經(jīng)濟措施，如及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。技術(shù)措施，如改進施工方法和改變施工極具等。施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)：國際上項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責(zé)人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。它的任務(wù)僅限于從事項目管理工作。項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位。項目經(jīng)理的職責(zé)：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款。對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、生產(chǎn)文明，努力提高經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理的權(quán)力：組織項目管理班子。以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，委托簽署有關(guān)合同。指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素。選擇施工作業(yè)隊伍。進行合理的經(jīng)濟分配。企業(yè)法定代表人授予的