【正文】 加劇的房地產(chǎn)市場競爭正導致名牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟的形成 ? 品牌的作用正日趨明顯 ? 發(fā)達地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向，深圳的潛在購房者中有 %絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，約 %只在 56家地產(chǎn)發(fā)展商中進行選擇 ? 和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，認購數(shù) (付定金 )超過樓盤供給數(shù)倍，其品牌效應(yīng)非常明顯 ? 土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。必須通過營銷策略變成品牌優(yōu)勢 ? 沒有品牌的企業(yè)將始終被排出在第一集團之外 ? 國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模少，整合是必然的趨勢 ? 我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè) 3萬多家，平均資產(chǎn)為不足 4000萬 ? 市場仍非常的分散 ? 1997年上海，深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場 22% 和 18% ? 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場 80% ? 品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟 ? 有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源 ? 市場份額太小也無法形成有力的品牌 名牌效應(yīng)和整合趨勢促使萬科需要有明確的戰(zhàn)略來面對這些機遇和挑戰(zhàn) 名牌優(yōu)勢的形成 規(guī)模經(jīng)濟的形成 . Kearney 37/1743/wt 15 各地房地產(chǎn)上市公司 1999年 主營業(yè)務(wù)利潤率 全國各大城市房地產(chǎn)市場穩(wěn)步增長、潛力巨大，促使各大房產(chǎn)商紛紛考慮向外擴張 資料來源：中國資訊行 上海 廣東 福建 深圳 ? 現(xiàn)有地區(qū)外的市場可能具有更高的收益 ? 一個成功的房產(chǎn)商宜眼光長遠，有計劃地積極向外發(fā)展，并盡早鍛煉在新市場成功運作的能力 各地房地產(chǎn)上市公司 1999年 凈資產(chǎn)收益率 上海 廣東 福建 深圳 1 6 . 7 3 %2 2 . 3 0 %%%%%%%. Kearney 37/1743/wt 16 成功的企業(yè)正致力于建立未來房地產(chǎn)市場競爭的核心能力 市場研究及 定位 土地 獲取 規(guī)劃及 設(shè)計 融資 建筑 市場 營銷 銷售 物業(yè) 管理 重要成功因素 具體分析 表示最重要 ?詳細的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ) ?房產(chǎn)市場日趨多樣化和個性化，消費者越來越有經(jīng)驗。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件 ?土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分，但并非是具有決定性作用的因素 ?房地產(chǎn)的購買是一個很長的選擇過程，越來越多的消費者會反復檢查和比較。良好而超前的設(shè)計及規(guī)劃是最終贏得消費者和提高房產(chǎn)聲譽和忠誠度的最佳方式 ?具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款 ?國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場 ?房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力 ?物業(yè)管理是地產(chǎn)聲譽的重要部分 ?房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力 ?優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ) ?品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備仔細的品牌規(guī)劃和傳播策略 ?市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程 關(guān)鍵在于策劃和營銷能力，而核心是建立獨特的品牌優(yōu)勢 . Kearney 37/1743/wt 17 科爾尼的方法論 I 戰(zhàn)略和組織 . Kearney 37/1743/wt 18 當前，成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題 ? 成長的推動力是什么？ ? 在哪里增長，如何增長？ ? 增長的最佳時機是什么？ ? 以多快速度增長？ ? 如何改進增長的途徑？ 監(jiān)管放松 全球化競爭 消費者為導向 市場飽和 技術(shù)融合 加劇的競爭 / 不斷變化的市場要求 . Kearney 37/1743/wt 19 如何將收入增長與價值增長相結(jié)合，從而獲得 “ 創(chuàng)造價值 ” 的增長是所有公司面臨的挑戰(zhàn) 簡單地 側(cè)重 于收入 側(cè)重 于 效率 價值增長 收入增長 “ 創(chuàng)造價值的增長 ” ? 一個公司如何能獲得并保持 “ 創(chuàng)造價值的增長 ” Q1 Q2 Q3 Q4 . Kearney 37/1743/wt 20 取得突破性成長要求的五個已經(jīng)驗證的關(guān)鍵成功因素 遠景目標 ?建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠景目標 ?通過溝通獲取每個階層的認同 戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍 ?基于利潤率和增長性來整理業(yè)務(wù)組合 ?建立強大的核心業(yè)務(wù) 核心競爭能力 ?建立注重發(fā)展、積極進取的領(lǐng)導團隊 ?培養(yǎng)建立制勝的核心競爭能力 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?建立能支持發(fā)展的結(jié)構(gòu) ?統(tǒng)一考核系統(tǒng) 外部發(fā)展 ?通過收購以取得地域性擴展和提高市場份額 ?謹慎選擇和整合收購對象 突破 . Kearney 37/1743/wt 21 成功的公司以恰當?shù)乃俣劝l(fā)展，以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡 長期的價值創(chuàng)造 營業(yè)額增長 注： *取決于公司保持現(xiàn)金的能力 “ 別讓發(fā)展引誘你 … . 獲取一定的控制 !” — Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg 行業(yè)平均值 增長頂值 * 最佳發(fā)展速度 發(fā)展過慢的威脅 發(fā)展過快的威脅 ? 人才流失 ? 股東信心喪失 ? 丟失市場份額 ? 吸引競爭對手進入 ? 招至惡意收購 ? 破壞公司文化 ? 失去靈活性 ? 過高的股東期望 ? 由于在非相關(guān)領(lǐng)域過于倉促的多種經(jīng)營，喪失了核心業(yè)務(wù) ? 資源耗竭 . Kearney 37/1743/wt 22 風雨 十六年，萬科集團經(jīng)歷了從單業(yè)經(jīng)營到綜合商社，再確定以全國范圍的城市居民住宅為主業(yè)的發(fā)展歷程 資料來源：公司年報，科爾尼公司分析 84年，萬科集團前身注冊成立，主營辦公設(shè)備等的進口銷售 88年，實現(xiàn)股份制改組，開始進入房地產(chǎn)業(yè)，發(fā)行 A股 單業(yè) 經(jīng)營 91年，確立綜合商社之發(fā)展模式，初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu) 93年，放棄綜合商社的發(fā)展模式，確立了城市居民住宅的主導業(yè)務(wù)，同年，發(fā)行 B股 96年，出讓怡寶食品飲料有限公司股權(quán)，整合工業(yè)資源 92年，跨地域經(jīng)營發(fā)展迅速， 36家聯(lián)營附屬企業(yè)遍布 15的城市 95年，萬科十周年慶，總部明確經(jīng)營與管理分離，形成集團管理模式 97年 ,轉(zhuǎn)讓萬科工業(yè)揚聲器制造廠和萬科供電服務(wù)公司，完成對非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整 綜合商社 城市居民住宅為主，零售為輔 98年以后，在全國六大城市發(fā)展房地產(chǎn)，形成全國品牌；同時萬佳連鎖店在深圳運營良好 . Kearney 37/1743/wt 23 9 . 7 %6 . 2 %1 0 . 7 %9 . 8 %1 2 . 6 %1 4 . 0 %1 3 . 9 %7 . 8 %9 . 5 %8 . 8 %0510152025303590 91 92 93 94 95 96 97 98 990 . 0 %2 . 0 %4 . 0 %6 . 0 %8 . 0 %1 0 . 0 %1 2 . 0 %1 4 . 0 %1 6 . 0 %萬科集團主營業(yè)務(wù)收入及利潤率 ( 9099) 備注 : (1)由于未能披露信息中獲取 98年以前的營業(yè)額，因此根據(jù) 99年其它收入 (包括投資收益、補貼收入以及營業(yè)外收入 )占主營業(yè)務(wù)收入的比例，假設(shè) 9098年的總營業(yè)額為主營業(yè)務(wù)的 % 資料來源 : 公司年報， , 科爾尼公司分析 主營業(yè)務(wù)收入 年均增長率 = 33% 利潤率 1 億元人民幣 ? 十年來，萬科的主營業(yè)務(wù)始終保持一個穩(wěn)步增長的態(tài)勢9095年是快速增長期，年均