【正文】 北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店 —— 延續(xù)發(fā)展了上百年的傳統(tǒng)煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據(jù)有關部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有 3 萬家；年銷售額達100 億元。 便利店在我國消費者剛剛接受概念 ， 但還沒有碰 到真正對手時就已經進人競爭期。客觀上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發(fā)的新產品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。 中國特色便利店的特點 1．提供便利和即時服務是便利店的業(yè)態(tài)功能，這是靠品牌、技術、資金和規(guī)模取勝的行業(yè)。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優(yōu)勢，但如果 現(xiàn)有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經營技術的國內連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。因此，擺在國內便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發(fā)展又存在技術滯后的問題。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術和管理體系的建設，準備去迎接新的競爭者。 2．在大多數(shù)地區(qū)，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區(qū)別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活 水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經營技術和經營定位不明確有密切的關系。有些公司開設便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標，浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 7 只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經營規(guī)模是關鍵，經營質量可以逐步提高。國外便利店發(fā)展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務與管理，如果服務缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規(guī)模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規(guī)模的目的主要是想把網絡出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質量的網絡不僅沒有企業(yè)價值，而且是一種負債與負擔，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便 利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產品的一個窗口，結果證明也是失敗的。 3．便利店發(fā)展較好的地區(qū)，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，上海的業(yè)內人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。在上海，業(yè)內人士都承認：華聯(lián)羅森的經營管理水平是最高的，門店的經營業(yè)績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學習。其后，新的競爭者不斷加入這個行業(yè)，新的面目也不斷出現(xiàn)，就開始進入了相互學習的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互 學習的亮點。上海連鎖經營協(xié)會還設立了便利店委員會，每個月學習交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。 4﹒ 在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海 連鎖商業(yè)協(xié)會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業(yè)內展店規(guī)則，要求各公司承諾：在 100 米內不再重復開店。征求意見的結果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發(fā)便利店的初期經歷了很長 — 段時間的摸索，投入了大量的財力， 承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發(fā)現(xiàn)了更優(yōu)的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立 2— 3 個民族品牌 ，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應遠遠大于競爭可能會造成的浪費。 5．便利店的發(fā)展區(qū)域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設有便利店，而在日本則是集中在商業(yè)區(qū)。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。學校、醫(yī)院、商務區(qū)、公交站點、商業(yè)街成為首選的展店位置。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發(fā)展，甚至包括郊區(qū)．購物不便的居民小區(qū)成了發(fā)展便利店的重要區(qū)位。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產出比并不比市中心 區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。但開在居民小區(qū)的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發(fā)展前景很難預料。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務，一旦超市進小區(qū)，便利店就難以維持下去。 6．便利店的發(fā)展模式也是可以創(chuàng)新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產業(yè) 以及新的便利店浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 8 模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，我 們完全有理由 相信：便利店也不可能在短時期內擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當上海的便利店遍地開花時，我們應該學習國際上現(xiàn)代便利店經營模式與經驗，但完全可以獨創(chuàng)一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經濟狀況復雜，自己創(chuàng)造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當然，如果能掛上國際品牌按國際規(guī)則來經營，也是一條有效的發(fā)展之路。 7．某些大型公司已進入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發(fā)展不僅取決于 GDP、生活水平與生活方式，還與氣候 條件緊密相關，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發(fā)展便利店。中國大陸的 便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展是與上述三個方面的客觀條件相關的，在義烏這種國際化的商業(yè)貿易窗口，極具潛力。 8．我國便利店的毛利率一般在 20％左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區(qū)的便利店數(shù)量增加，毛利率甚至呈現(xiàn)出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的 7— 11 中食品的平均毛利率達 47％，臺灣 7— 11 的平均毛利率達 30％。真正做強做大以后的便利店，毛利率應該上升，至少可以達到 25％以上。 9．我國的便利店在很長一段時間內都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結合。所以，便利店可能會在較長一段時間內作為超市的一種補充業(yè)態(tài)而存在。但是，當大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至會把便利店引入歧途。如果便利店能與電子商務相結合，并配合強大而便捷的配送服 務，電話訂貨、網上訂貨、指定地點、顧客到店 自行取貨的購物方式 會有良好的發(fā)展前景。此外，在惡性競爭還沒有結束，在經營管理技術還不成熟之前，過早地導 入特許經營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經營關系，給本來就不是十分成熟的特許經營蒙上陰影。 中國引進便利店模式與國際運營模式應該有質的不同，國外的便利店 模式相當?shù)某墒欤?他是具有相當利潤的經營模式，用中國的說法是“相當賺錢”，恰恰相反，在中國這樣一個 便利店還處在一個萌芽階段時，引進模式后必將孕育他的健康發(fā)展和壯大，進而達到一個成熟期，那時就在不是經營商品為主，最終是運營模式而盈 利。這正符合企業(yè)的發(fā)展三個時期：起步萌芽階段、品牌運營階段、資本運作階段。 三個時期中， 生產型企業(yè)可能會在第一階段完成他的原始資金積累，或許是企業(yè)主或者股東的“第一桶金”，而商業(yè)流通型企業(yè)則反其道而行之，第一階段不會有足夠多的利潤回報企業(yè)主或者股東。但是不會給與企業(yè)帶來嚴重的經濟損失，總而言之，盈虧不會很明顯，幾乎處于持平狀態(tài)。 在企業(yè)的第二階段，品牌運營實際是運用在第一階段積蓄效應，借勢商品化，把一種虛擬的商業(yè)價值 體 現(xiàn)在他未來的效益回報上來 ，第一節(jié)階段所賺取的將是在第二階段的利潤最大化。 浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 9 第三階段的 資本 運 作就是運用在第二階段 社會效應，趁勢美譽度和知名度的提高，社會資金的參與，民主化擴大企業(yè)的經營與 的規(guī)模和互動營銷的主管能動性。 企業(yè)簡介 浙江天新足連鎖超市集團有限公司是一家主要以連鎖超市產業(yè)為主的實業(yè)公司 公司座落在浙江義烏國際商貿城福田大廈，浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 10 天新足連鎖超市經營范圍廣泛，有日用百貨、主副食品、煙、酒、保健品、電器、辦公用品等等，幾乎包括與居民生活有關的所有日常用品。 天新足連鎖超市旗下各分店位于義烏市繁華中心，大多座落在單位、住宅小區(qū)、學校等黃金地段。天新足超市正在以一種 健康迅猛的姿態(tài)在行業(yè)中崛起，公司要實現(xiàn)在義烏市區(qū)擁有至少 20 家分店 ﹑ 5 家大型旗艦店，金華區(qū)域鋪設 200 個網點，浙江省內覆蓋達到1000多家。 天新足超市內飲食、休息、通訊等配套設施齊全，購物環(huán)境寬敞、舒適，交通方便，是顧客們購物的天堂。 天新足采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質的服務。 天新足向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經營管理方面的技能和先進經驗，并對商品采購、營銷管理、資產管理以及人力資源開發(fā)等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當?shù)亟洕l(fā)展做出了積極的貢獻。 公 司架構 董事長 浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 11 商品定位 便利店 及其商 品的品項和定位是經營的關鍵，做好商品的陳列也是關鍵要素之一，以下 幾項將決定店的經營成敗的關鍵： 1. 陳列： 做好陳列工作至關重要，所以連鎖式都備有規(guī)范經營 市場督導、對店員進行必要的培訓和及時 幫 輔導，有效地利用空總經理 后 勤 部 行 政 辦 人 力 資 源 企 劃 部 財 務 部 副總經理 電 子 商 務 事 業(yè) 部 品牌運營總監(jiān) 安保部 出納 會計 直營 直營部 加盟 采購 直營部 配送 直營部 培訓部 直營部 人事部 直營部 浙江省天新足連鎖超市集團有限公司 12 間做到盡可能的合理的陳列商品。 2. 精選：商品類型選擇不正確，在便利店中有很多整扎銷售或者大包裝的量販包裝。既然便利店的定位是為應急的需求，量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍。便利 店的銷售商品的選擇不是“韓信點兵，多多益善。”銷售這種商品，便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格很多，沒有競爭力，這種“雞蛋碰石頭，揚短避長”的行為將會導致顧客產生購物上當?shù)男睦?，門店的貨架上存在大面積的空位，這也許是門店的暫時性缺貨或者其它問題，但是這種現(xiàn)象反映出的背后的結果無非是：①配送中心配送不及時；②采購部商品采購品種不足；③理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然將影響到門店銷售和形象。 3. 不能與超市爭客：要做就做第一，即便是在順應分類的最狹隘的范圍，對于某些主力商品的種類選擇，例如德 芙巧克力，從４７Ｇ到禮品盒，牛奶口味到榛仁口味，品種之全令大型零售門店也咋舌。便利店銷售的商品不是要為所有人服務，你無法滿足所有顧客的所有需求。大型賣場的服務都會有所側重，小型便利店如果“量販化”，不論面積、商品品種、人員等等都是不允許的。便利店的服務只要是滿足自己的目標顧客群體就行，沒有必要與其它的量販店或者大型特級市場爭搶客源。 便利店開業(yè)籌劃運作，中國有句古話：“預則立 ，不預則廢。”就是說做事先要有準備，才能做好。開便利店也是如此 店鋪定位、市場分析等一樣都不能少。 4. 店鋪的定位與店招：在中國做連鎖經營的 商家大部分是在人家的基礎上進行模仿，但是從一開始 就要 做好自己的定位與店招、內裝飾匹配，不會在未來企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，感覺到發(fā)展的不適應，重新設計 CIS、 VI 的更換成本，所以導入三方品牌設計機構，完善一套 VI方案 ，是很科學和合理的。 連鎖便利店的經營定位： ①業(yè)態(tài)定位 零售業(yè)一般可以分為：連鎖商店、生鮮超市、大型百貨等，每一種商業(yè)形態(tài)的經營，必有其不同的商團及客戶群，選擇商店形態(tài)，開發(fā)不同的商業(yè)屬性。依目前便利店經營形態(tài)來區(qū)分，可分為獨立店和兩家或兩家以上所結合共同經營的連鎖店。 ②商店定位 商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈內，針對不同的消費者的需求層次及消費形態(tài)，提供恰當?shù)纳唐奉悇e和屬性，以期在消費者心目中建立鮮明的印象。 商店定位判斷，直接影響該店的業(yè)績，因此開店之前，就應做好判斷該區(qū)客戶群的屬性的判斷，調整商品結構，以滿足消費者的需求。在做商店定位時，應