【正文】 過程中應(yīng)緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異 ? 全面記錄 – 詳細(xì)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo) – 使用工廠、部門、設(shè)備和部位 /用途 – 目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài) – 基本的供應(yīng)情況 ? 分采購類別設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫，記錄采購項(xiàng)目數(shù)據(jù) 相關(guān)的數(shù)據(jù)庫 ? 器材配件采購數(shù)據(jù)庫 —根據(jù)每個(gè)采購類別不同的技術(shù)參數(shù)情況分別設(shè)計(jì)（參見附件《器材配件采購數(shù)據(jù)庫 _耐火材料》） ? 原燃料采購數(shù)據(jù)庫 —根據(jù)每種采購物資的不同分別設(shè)計(jì)技術(shù)參數(shù) 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 分析采購市場(chǎng) 市場(chǎng)新加入者 供應(yīng)商 ** 供應(yīng)市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì) ? 是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 /不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢(shì)大小 ? 產(chǎn)品的差異化程度如何 ? 對(duì)資本投資的要求高低 ? 退出的門檻 /轉(zhuǎn)換的成本高低 ? 分銷渠道獲得的可能性大小 ? 是否存在可能出現(xiàn)的報(bào)復(fù) ? … 替代者 ? 是否少數(shù)公司占主導(dǎo)地位 ? 供應(yīng)商是否要比購買者更集中 ? 是否不存在可靠的替代品 ? 該供應(yīng)市場(chǎng)行業(yè)是否是該供應(yīng)商群體的重要客戶 ? 供應(yīng)商是否實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 ? 轉(zhuǎn)換的成本如何 ? 前向的整合是否可能 ? … ? 是否有大量或同等大小的供應(yīng)商存在 ? 該行業(yè)的增長率是否較低 ? 是否存在較高的固定或倉儲(chǔ)成本 ? 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 ? 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大 /利用是否依賴于大量生產(chǎn) ? 品牌的同質(zhì)性如何 ? 是否存在較高的退出門檻 … ? 相對(duì)于供應(yīng)商的銷售量，購買量大小 ? 采購的物品是否是標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品 或無差異 ? 供應(yīng)商更換成本高低 ? 是否有替代產(chǎn)品 ? 購買者從采購中獲得的收益高低 ? 是否存在存在后向整合的可能性 ? 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)于購買者的產(chǎn)品來說是否重要 ? 購買者是否掌握全面的供應(yīng)市場(chǎng)主要信息 ? … ? 替代產(chǎn)品的相對(duì)價(jià)值 /價(jià)格比如何 ? 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 ? 購買者或供應(yīng)商的新技術(shù)高低 ? 自制還是外購的決策 ? … 采購類別： 負(fù)責(zé)人： 日期： 可以采用波特（ Porter） 的“五種力量分析法”從以下角度對(duì)各類采購類別的采購市場(chǎng)進(jìn)行全面的分析。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 分析采購市場(chǎng) 采購類別： 石灰石 負(fù)責(zé)人： XYZ 日期： 2023年 3月 18日 示例 市場(chǎng)新加入者 供應(yīng)商 ** 供應(yīng)市場(chǎng)競爭態(tài)勢(shì) ?開礦的投資較小，進(jìn)入門檻較低，新投資者容易進(jìn)入 ?? 替代者 ?規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本 ?需要較好的現(xiàn)金流量管理 /受采購商支付的影響較大 ?? ?供應(yīng)市場(chǎng)總體上講供大于求，供應(yīng)商之間的競爭激烈 ?? ?良好的付款記錄，信用好 ?是該地區(qū)的主要采購量 ?沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本 ?擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應(yīng)商 ?不存在替代品 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 SWOT分析 采購類別： 石灰石 負(fù)責(zé)人： XYZ 日期： 2023年 3月 18日 示例 供應(yīng)市場(chǎng)五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。 優(yōu)勢(shì) (Strengths) ? 本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的 60%以上 ? 良好的付款信譽(yù) ? 幾乎沒有或僅有很低的供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本 ? 擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源 ? 供應(yīng)市場(chǎng)供大于求 ? 供應(yīng)商分散，開采規(guī)模小 ? 新供應(yīng)商的進(jìn)入門檻較低 劣勢(shì) (Weaknesses) ? 對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)市場(chǎng)的了解不充分，替代方案的可操作性不強(qiáng) ? 供應(yīng)商對(duì)石灰石供應(yīng)市場(chǎng)有良好的了解，他們互通信息 機(jī)會(huì) (Opportunities) ? 供應(yīng)商開采能力的擴(kuò)大需要大穩(wěn)定的采購量的支持 ? 可以利用新進(jìn)入的供應(yīng)商和自己開采的礦山 威脅 (Threats) 值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì) 需要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 5. 設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 定位采購類別 設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 集中采購量 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格 分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 補(bǔ)充說明 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 定位采購類別 利用型 大 高 小 低 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 ?支出水平高 ?占支出比重很大 ?對(duì)核心業(yè)務(wù)很重要 ?對(duì)時(shí)間很敏感 ?減少或消除價(jià)格上漲與供應(yīng)不穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn) ?確?，F(xiàn)有供應(yīng)來源或?qū)ふ姨娲? ?利用競爭優(yōu)勢(shì)減少整體成本 ?利用采購量作為談判工具 ?確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應(yīng) ?著重與供應(yīng)商建立關(guān)系與整合 ?簡化并精減采購程序以提高效率 ?減少供應(yīng)商數(shù)目并簡化下訂單補(bǔ)貨的程序 ?支出水平低 ?占支出比重很小 ?對(duì)核心業(yè)務(wù)不重要 ?對(duì)時(shí)間不敏感 ?選擇多 ?買方擁有多談判籌碼 ?技術(shù)復(fù)雜度低 ?選擇少 ?買方擁有少談判籌碼 ?技術(shù)復(fù)雜度高 對(duì)業(yè)務(wù)的 影響 供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜度 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 定位采購類別 供應(yīng)市場(chǎng) 復(fù)雜度低 創(chuàng)造優(yōu)勢(shì) 轉(zhuǎn)移重心 利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì) 充分利用購買力 ? 擴(kuò)大供應(yīng)商的選擇范圍 ? 充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢(shì) ? 采取強(qiáng)勢(shì)談判的方式 ? 重新建立采購類別 (1) ? 重新定義公司業(yè)務(wù)范圍 ? 重整供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)市場(chǎng) 復(fù)雜度高 利用型 次要型 戰(zhàn)略型 瓶頸型 注： (1) 指重新對(duì)各采購類別進(jìn)行劃分，設(shè)法擴(kuò)大向同一組供應(yīng)商采購的數(shù)量和金額。 采購類別 1 采購類別 2 采購類別 3 利用上述分析框架，就可以對(duì)各采購類別先進(jìn)行一個(gè)初步的采購戰(zhàn)略定位。 備選的 采購戰(zhàn)略 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略 通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面： 采購量 集中 最優(yōu)價(jià)格評(píng)估 全國 /球 采購 合作關(guān)系 重整 聯(lián)合程序改進(jìn) 產(chǎn)品規(guī)格改進(jìn) 戰(zhàn)略采購 ?減少供應(yīng)商數(shù)目 ?跨業(yè)務(wù)單元的采購量整合 ?重新分配向各供應(yīng)商采購的數(shù)量 ?集中不同采購集團(tuán)的數(shù)量 ?與采購者建立聯(lián)盟關(guān)系 ?內(nèi)部采購價(jià)格比較 ?重新談判 /壓低價(jià)格 ?將價(jià)格拆解并分析供應(yīng)商的成本模型 ?適度運(yùn)用“退出威脅” ?競爭性投標(biāo) ?在各潛在供應(yīng)商內(nèi)比較總成本 ?根據(jù)供應(yīng)商的獲利能力定價(jià)格 ?建立長期供貨合同 ?拓展供應(yīng)商的地理范圍 ?尋找新的供應(yīng)商 ?善用匯率波動(dòng) ?善用貿(mào)易獎(jiǎng)勵(lì)措施 ?善用反貿(mào)易 ?靈活運(yùn)用二級(jí)的供應(yīng)商 ?配件標(biāo)準(zhǔn)化 ?尋找替代品 ?運(yùn)用產(chǎn)品價(jià)值分析 ?分析使用的生命周期成本 ?建立長期供貨合同 ?重組業(yè)務(wù)流程 ?整合優(yōu)化物流管理 ?聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) ?建立長期供貨合同 ?共享改進(jìn)后的利益 ?分析核心能力 ?審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定 ?調(diào)整縱向整合的程度 ?設(shè)立合資企業(yè) ?運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟 /伙伴關(guān)系 ?建立 /開發(fā)主要供應(yīng)商 在設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略的過程中，需要對(duì)上述方面進(jìn)行全面、細(xì)致的分析與考慮 — 頭腦風(fēng)暴法是不錯(cuò)的選擇！ 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 集中采購量 對(duì)于 **集團(tuán)來講，盡可能集中采購量是當(dāng)前必須的工作。它可以充分利用擴(kuò)大了的采購量，極大增強(qiáng)目前有限的購買力。這一點(diǎn)對(duì)于處于不斷擴(kuò)張之中的企業(yè)尤為重要：一方面，它可以為擴(kuò)張建立良好的管理基礎(chǔ)；另一方面，也可以據(jù)此與供應(yīng)商確定較為緊密的戰(zhàn)略關(guān)系。 集中采購量對(duì)于 **集團(tuán)有三個(gè)層面上的含義： ? 充分集中原來由各個(gè)公司各個(gè)廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)實(shí)施戰(zhàn)略采購； ? 基于對(duì)器材配件采購性質(zhì)的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應(yīng)商類別或采購方式的分類，充分?jǐn)U大各采購類別的購買量； ? 減少供應(yīng)商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應(yīng)商處。 在集中采購量的過程中，還需要不斷地對(duì)采購的品種進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)： ? 原燃料采購方面：最佳的采購結(jié)構(gòu)（見下頁）； ? 器材配件方面：備品配件的標(biāo)準(zhǔn)化（為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，還需要來自各公司 /廠生產(chǎn)技術(shù)部門的員工對(duì)目前的采購數(shù)據(jù)庫進(jìn)行進(jìn)一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術(shù)規(guī)格、產(chǎn)品要求等）。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格 對(duì)于不同配方臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等 發(fā)生變化的原因分析 原材料采購成本 （料價(jià) +運(yùn)費(fèi)） 不同投料配方的生產(chǎn)成本 （考慮臺(tái)產(chǎn)、電耗、煤耗等因素） 借鑒其它公司的原材料投料配方 對(duì)各種原材料采購市場(chǎng)的詳細(xì)分析 基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化 ?原材料的價(jià)格、可獲得性、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì) ?是不是由于配方變化導(dǎo)致了臺(tái)產(chǎn) /電耗 /煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？ 成本最低、符合質(zhì)量的最佳投料配比 共享 **集團(tuán)內(nèi)部各廠的原材料投料配方 從完全成本出發(fā)，不斷試驗(yàn)、總結(jié)分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源 對(duì)于原材料的采購優(yōu)化，需要從生命周期成本 /完全成本的角度分析最佳的采購品種方案。 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 對(duì)于可以采用 競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略 的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。 供應(yīng)商名稱 材料成本設(shè)備折舊分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用分?jǐn)側(cè)斯すべY設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用運(yùn)輸費(fèi)用單位總成本單位報(bào)價(jià) 單位利潤 利潤率最低成本/ 報(bào)價(jià)生產(chǎn)設(shè)備 /器材配件采購成本分析模型 上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供 附件：石灰石采購成本分析模型、關(guān)聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機(jī)投資成本分析模型、器材配件成本分析模型 戰(zhàn)略采購操作規(guī)范 補(bǔ)充說明 針對(duì)某些尚未實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的產(chǎn)品（如電力）， **需要從特殊的角度對(duì)這些采購項(xiàng)目的采購戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)。可以從以下角度設(shè)計(jì)相應(yīng)的采購戰(zhàn)略： ? 利用所采購的項(xiàng)目與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的關(guān)系。 例如，作為基礎(chǔ)公用設(shè)施之一的電力，就可以從促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度，要求政府保持或適當(dāng)降低電價(jià)，以促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展（參見《電力采購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)》）。而采用這類采購戰(zhàn)略時(shí)，通?？梢钥紤]的溝通方式是，聯(lián)合當(dāng)?shù)刂饕膸准移髽I(yè)（他們必須是用電大戶?。?，共同做政府的工作，促使政府對(duì)電力企業(yè)施壓，降低或保持電價(jià)。 ? 考慮自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進(jìn)行縱向整合。 針對(duì)重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應(yīng)市場(chǎng)不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應(yīng)這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對(duì)于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。 ? 采用聯(lián)合優(yōu)化。 特別對(duì)于關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)的運(yùn)作，則在分析其