【正文】 地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距 有一位名人說(shuō)過(guò)：“項(xiàng)目管理更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的管理，細(xì)到每個(gè)設(shè)計(jì)、每次改動(dòng)、每天操作?！? 上海地鐵一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，至今尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距 說(shuō)中國(guó)的設(shè)計(jì)者沒(méi)有德國(guó)人聰明？未必。關(guān)鍵在于長(zhǎng)期養(yǎng)成的對(duì)待工作的認(rèn)真和精細(xì)。比起意大利、法國(guó)人的浪漫，美國(guó)人的隨意，德國(guó)人顯得嚴(yán)肅、認(rèn)真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴(yán)肅認(rèn)真的工作精神，使德國(guó)在二戰(zhàn)后迅速成為世界第三號(hào)強(qiáng)國(guó)。 中國(guó)人決不乏聰明才智，缺的就是對(duì)“精細(xì)”的執(zhí)著。 認(rèn)真做事只是把事情做對(duì) 用心做事才能把事情做好 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 上海榮華雞快餐公司于 1991年 12月 28日成立，在成立的兩年內(nèi)，公司最高日營(yíng)業(yè)額 ，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá) 150萬(wàn)元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬(wàn)元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近 300人，收到表?yè)P(yáng)信 ，堪稱“中國(guó)第一餐”。 可是，隨著時(shí)光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到了 2023年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出，“榮華雞”為期 6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個(gè)不太圓滿的句號(hào)，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對(duì)比的是， 2023年當(dāng)年，肯德基在中國(guó)的 23個(gè)新的城市里就新增開了 85家連鎖店，并在北京正式宣布當(dāng)年其在中國(guó)的連鎖店第一次突破 400家。雄心勃勃的肯德基在中國(guó)發(fā)展的速度甚至超過(guò)了實(shí)力雄厚的麥當(dāng)勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過(guò)一半的利潤(rùn)來(lái)自中國(guó)?！秮喼拗芸?2023年4月刊登了世界著名調(diào)研公司 AC尼爾森公司在中國(guó) 30個(gè)城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最?；蓊櫋钡膰?guó)際品牌中，肯德基排名第一，超過(guò)了可口可樂(lè)等國(guó)際著名品牌。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時(shí)，曾有各種各樣的說(shuō)法，但包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，其實(shí)在于細(xì)節(jié)。 榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象，在品背后有很多深層的管理方面的東西。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 肯德基的真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度。肯德基在進(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時(shí)間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問(wèn)題的文明規(guī)范用語(yǔ)、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)?，到第八星期雖然肉長(zhǎng)得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒(méi)有考慮到，或者既便考慮過(guò)也沒(méi)有細(xì)致到這種份上。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 肯德基的冠軍計(jì)劃 肯德基曾在全球推廣“ CHAMPS”冠軍計(jì)劃，該計(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一。其內(nèi)容為： C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳； H Hospitality提供真誠(chéng)友善的接待； A Accuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)； M Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備； P Product Quality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品； S Speed注意快速迅捷的服務(wù)。 “冠軍計(jì)劃”有非常詳盡、可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了它的服務(wù)質(zhì)量?？系禄@種對(duì)細(xì)節(jié)的重視程度就是企業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)高低最務(wù)實(shí)的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 到肯德基不只是吃飯 一個(gè)成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務(wù)?？系禄?、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂(lè)、做作業(yè)、談生意。 在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺(jué)在榮華雞那里就感覺(jué)不到。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 員工培訓(xùn)計(jì)劃 為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對(duì)餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如，餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時(shí)，每人平均有２００小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對(duì)加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)２０周時(shí)間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及個(gè)性發(fā)展。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 榮華雞為什么干不過(guò)肯德基 在對(duì)外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號(hào)，并聲稱“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪兒我就開到哪兒”。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚(yáng)國(guó)貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者 —— 美國(guó)肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，體現(xiàn)了中國(guó)人不甘落后，勇于進(jìn)取的氣魄和勇氣?！薄耙蚨鹆藝?guó)內(nèi)外快餐同行的矚目”。利用振興民族經(jīng)濟(jì)等一些噱頭，確實(shí)使不少中式快餐店一夜揚(yáng)名。但在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，我們更需要一種科學(xué)的精神以及踏踏實(shí)實(shí)地做好細(xì)節(jié)工作的態(tài)度。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號(hào)性”的東西，而看不到 任何值得稱道的細(xì)節(jié) 。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 在 20世紀(jì) 50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系； 1961年日本汽車產(chǎn)量超過(guò)意大利躍居世界第五位； 1965年超過(guò)法國(guó)居第四位； 1966年超過(guò)英國(guó)升為第三位； 1968年追上西德居世界第二位； 1980年日本汽車產(chǎn)量首次突破 1,000萬(wàn)輛大關(guān)，達(dá)1,104萬(wàn)輛，占世界汽車總產(chǎn)量的 30%以上，一舉擊敗美國(guó)成為“世界第一”； 1990年日本以 。 那么，后起的日本汽車憑什么能與美國(guó)較量呢？ 憑借著一種精細(xì)的精神 。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 從調(diào)研上看 早在中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，日軍為了摸清中方的情報(bào)，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細(xì)：不但標(biāo)注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車等詳細(xì)情況都弄得一清二楚。 豐田公司在汽車的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細(xì)。豐田汽車公司為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國(guó)人使用的汽車，曾派人到美國(guó)用戶家中去調(diào)查。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 在 90年代的時(shí)候，一位彬彬有禮的日本人沒(méi)有選擇旅館居住，卻以學(xué)習(xí)英語(yǔ)為名，跑到一個(gè)美國(guó)家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學(xué)習(xí)以外，每天都在做筆記，美國(guó)人居家生活的各種細(xì)節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。三個(gè)月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對(duì)當(dāng)今美國(guó)家庭需求而設(shè)計(jì)的價(jià)廉物美的旅行車，大受歡迎。該車的設(shè)計(jì)在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮了美國(guó)人的需要，例如，美國(guó)男士 (特別是年輕人 )喜愛(ài)喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設(shè)計(jì)師就專門在車內(nèi)設(shè)計(jì)了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車在美國(guó)市場(chǎng)推出時(shí)，豐田公司才在報(bào)上刊登了他們對(duì)美國(guó)家庭的研究報(bào)告，并向那戶人家致歉，同時(shí)表示感謝。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 正是通過(guò)這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國(guó)汽車市場(chǎng)的情況， 5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國(guó)需求的轎車 —— 科挪娜。有一個(gè)關(guān)于科挪娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛科挪娜汽車沖破圍欄騰空而起，翻了幾個(gè)滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開。馬力強(qiáng)勁、堅(jiān)固耐用、造型新穎，同時(shí)價(jià)格低廉（不到 2萬(wàn)美元）的科挪娜推向美國(guó)后獲得巨大成功。當(dāng)年豐田汽車在美國(guó)銷售達(dá) 3000多輛，是上年的 9倍多。此后 10年，豐田汽車公司在美國(guó)不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額， 1975年時(shí)已成為美國(guó)最大的汽車進(jìn)口商，到 1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷售量已達(dá)到 58000輛，兩倍于 1975年的銷售量，豐田汽車占美國(guó)進(jìn)口汽車總額的 25％。 1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從 38％增加到 40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞 21％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車公司的兩倍。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 精細(xì)生產(chǎn)方式 汽車質(zhì)量是精細(xì)的集中體現(xiàn)。在汽車的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細(xì)生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過(guò)精心籌化和計(jì)算的。 精細(xì)生產(chǎn)方式是國(guó)際汽車界對(duì)日本汽車管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 日本的這種先進(jìn)生產(chǎn)方式目前已為各國(guó)所效仿，就連美國(guó)人也不得不放下架子來(lái)參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。通用汽車公司早在 1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)， 1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果。 通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類似豐田生產(chǎn)體系，但是誰(shuí)也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，可以用公司喜歡印在 3 5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋：最大限度地流動(dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流汗、流淚、流血 。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 美國(guó)肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克 達(dá)普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為 3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說(shuō)：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問(wèn)題，你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來(lái)。 5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用?！? 豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司， 超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式 。 二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國(guó)汽車的較量 觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的表演。工人們以下 4條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。而在豐田公司，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行