【正文】 過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系 考核重點(diǎn) 說(shuō)明 過(guò)程 結(jié)果 1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^(guò)程 √ 只考核結(jié)果即可 2 有好的過(guò)程未必有好的結(jié)果 √ 重點(diǎn)是對(duì)過(guò)程的考核 序號(hào) 過(guò)程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒(méi)有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務(wù)員 過(guò)程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 素質(zhì) 測(cè)評(píng) 人事 考核 績(jī)效 考核 考核內(nèi)容 知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應(yīng)變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績(jī)；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測(cè)量的四部分：一是常識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。） 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內(nèi)外條件 =業(yè)績(jī)） 工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用 什么是績(jī)效 —— 區(qū)分三個(gè)概念 績(jī)效考核 的 目的 人事考核 績(jī)效考核 目的不同 人與事的匹配度檢討 達(dá)成目標(biāo)、提升績(jī)效 周期不同 長(zhǎng) （半年或一年） 短 （一個(gè)月或季度） 方式不同 不同崗位基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一表格 針對(duì)崗位、面向流程、指向結(jié)果 焦點(diǎn)不同 相馬性質(zhì)：檢討用人 賽馬性質(zhì)：看看成績(jī) 目標(biāo)體系鎖定： KPI—— 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 一群人口口聲聲說(shuō)，要上山打老虎，可是竟然連老虎長(zhǎng)成什么樣子都不知道。難道這不是一個(gè)笑話(huà)？ 一些干部對(duì)自己崗位的 KPI—— 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清楚，其實(shí)就無(wú)異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識(shí)老虎”。 項(xiàng)次 責(zé)任目標(biāo)項(xiàng)目 考核 單位 目標(biāo) 值 增扣分方式（按單位項(xiàng) 100分計(jì)） 比重合計(jì) 100分 1 干部業(yè)績(jī)合格率 行政部 90% 每少 1%扣 20分 25% 2 干部考試合格率 常年顧問(wèn) 80% 每少 1%扣 5分 10% 3 ISO9002評(píng)審 行政部 順利通過(guò) 年度評(píng)審未通過(guò)時(shí)此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為 0 10% 4 安全生產(chǎn) 行政部 零殘廢 有一人工傷致殘時(shí)扣 50分 10% 5 電器標(biāo)準(zhǔn)化 行政部 順利通過(guò) 年度有未通過(guò)者一項(xiàng)產(chǎn)品扣 50分 10% 案例：崗位 —— 執(zhí)行副總 6 交期達(dá)成率 業(yè)務(wù)部 98% 每少 %扣 10分 10% 7 生產(chǎn)成本 財(cái)務(wù)部 85% 每增 1%扣 10分 7% 8 新品比例 財(cái)務(wù)部 20% 每少 1%扣 20分 5% 9 客戶(hù)退貨率 業(yè)務(wù)部 1% 每增 %扣 10分 5% 10 顧客滿(mǎn)意度 行政部 60分以上 每降低 1分增扣10% 5% 11 外部獎(jiǎng)罰金額 行政部 0 每增加 500元扣 20分 3% 案例：崗位 —— 執(zhí)行副總 KPI的第一個(gè)維度 —— 向上：目標(biāo)分解體系 項(xiàng)目目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 部門(mén)績(jī)效 圖 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系 目標(biāo)與績(jī)效 上司 上司目標(biāo) 具體措施 下屬 本人目標(biāo) 具體措施 部分 工作策略 什么是績(jī)效 —— 目標(biāo)與手段 過(guò)程是因，結(jié)果是果， 平衡記分卡 為我們展示了企業(yè) KPI的邏輯層次和框架性的結(jié)構(gòu)體系 平衡記分卡對(duì) KPI設(shè)計(jì)的啟示 績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值 目標(biāo)分解 企業(yè) 、 組織 圖：工作鏈條 —— 上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入 工作節(jié)點(diǎn) 公司業(yè)績(jī) 輸入 輸出 作業(yè)環(huán)節(jié) 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常常會(huì)越多 ,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 輸入 x 崗位 輸出 Y 輸入 a 輸入 b 輸入 c 輸出 C 輸出 B 輸出A 崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能 。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a） ；函數(shù)關(guān)系 F1— 代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b） ；函數(shù)關(guān)系 F2— 代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c） ；函數(shù)關(guān)系 F3— 代表角色 3的功能 檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門(mén)的要求是否得到貫徹？ 例如： ● ISO?9000體系、制度得到有效執(zhí)行嗎？ ● 有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？ ● 技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？ 職能部門(mén)考核。 組合考核模型 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核 橫向考核 上司考核 職能部門(mén)考核 過(guò)程隨機(jī)稽查 綜合結(jié)果考核 環(huán)節(jié)結(jié)果考核 過(guò)程全程稽查 崗位 、部門(mén)銜接 —— 結(jié)合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略?xún)A向性 直線(xiàn)主管不會(huì)做怎么辦 ? 各部門(mén)不配合怎么辦 ? KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 1。領(lǐng)導(dǎo)打分，而不是客觀作業(yè)結(jié)果 2。絕對(duì)公平，而不是效率原則 3。脫離流程，變成人力資源部門(mén)的事情 4。態(tài)度考核，而不是過(guò)程考察 5。能力考核，而不是結(jié)果檢討 用績(jī)效考核解決人的問(wèn)題 —— 當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核的誤區(qū) 推行要點(diǎn) —— 目標(biāo)考核里的結(jié)果導(dǎo)向 供應(yīng)部 制造部 考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 常見(jiàn)問(wèn)題 1。老板不支持 —— 與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)錯(cuò)位 2。崗位 KPI不好確定 —— 糾錯(cuò)法 3。 第２單元。有效目標(biāo)分解 —— 落實(shí)目標(biāo)的技術(shù) 174。 目標(biāo)與績(jī)效 有效目標(biāo)分解 ＫＰＩ、目標(biāo)分解與戰(zhàn)略策略 范圍定義與ＷＢＳ 化整為零與個(gè)案突破 案例：１－怎樣把部門(mén)的財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換分解為屬員的ＫＰＩ？２－參加廣交會(huì)的工作結(jié)構(gòu)分解（做到二級(jí)） 不要只談安全意識(shí) ， 而要多談安全行動(dòng) 你 有距離 部下 無(wú)掛接點(diǎn) 安全意識(shí) 制度 規(guī)范 行動(dòng) 、 行為 （ 怎樣做才叫安全 ） 174。 從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 月銷(xiāo)售額 月陌生拜訪 ？家 月回訪客戶(hù) ？家 月名片收集 ？家 月電話(huà)營(yíng)銷(xiāo) ？家 月信件發(fā)送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo) 工作目標(biāo) 分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略 174。 如何使目標(biāo)更有效 跨級(jí)支持和參與 —— 上級(jí)要幫助下級(jí)： １。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過(guò)程控制、深入實(shí)際 ２。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開(kāi)闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì) ３。智慧開(kāi)發(fā)和反饋過(guò)程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo) 174。 目標(biāo)分解工具之一 —— 工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS， Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元 ， 即形成工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 。 174。 工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。 新設(shè)備安裝運(yùn)行 1000 總體設(shè)計(jì) 1100 布局設(shè)計(jì) 1200 廠址分析1110 選擇設(shè)計(jì)1 1 20 機(jī)器布局1210 工藝流程設(shè)計(jì)1220 設(shè)備安裝1300 機(jī)器布局1210 工藝流程設(shè)計(jì)1220 工藝流程設(shè)計(jì)1220 設(shè)備調(diào)試1400 測(cè)試設(shè)備1410 試生產(chǎn)1420 把零件運(yùn)往工地1320 組裝部件1322 測(cè)試建筑物1323 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) ？？ 什么叫 WBS 174。 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析 —— 將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的 、 互相影響的 、 互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元 ， 將它們 作為項(xiàng)目的觀察 、 設(shè)計(jì) 、 計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解 、 成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作 的 對(duì)象單元 —— “ 計(jì)劃前的計(jì)劃 ” 或 “ 設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì) ” 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作 —— 結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析 174。 層次 分層分解 描述 項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)） 可交付的成果 可交付的子成果 最底層可交付的子成果 工作包 包含的工作總和 主要可交付成果 可交付子成果 最底層可交付的子成果 可識(shí)別的工作活動(dòng) 1 2 3 4 5 工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解 174。 工作包 工作包是 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息 ， 是項(xiàng)目的 最小可控單元 。 每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn) ， 工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包 ，按照技術(shù)說(shuō)明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成 。 實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過(guò) 10天或一個(gè)報(bào)告期 。 如果一個(gè)工作包的工期超過(guò) 10天 ，