【正文】 第五步：看過結(jié)果后 ， 再次請成員提出他們的方案 。 管理者要學(xué)會有心 例子：商店主人的孩子從很小就在學(xué)習(xí) “ 關(guān)心技術(shù) ” 你看潮汕人為什么做生意那么厲害害 ， 泰國的經(jīng)濟(jì)有 60%70%是潮汕人擁有 。一群人做事的接口 —— 4。讓他永遠(yuǎn)充滿希望 —— 活力和激情的保證 第 2單元。 定型下來，保證不會走樣 要求：描述、表達(dá)、清楚的界定 組織學(xué)習(xí)、主流 一時一事 嚴(yán)禁抽煙！ 態(tài)度好罰款 50元 態(tài)度惡劣罰款 200元 ２５％ ＋７５％ 。 形式與內(nèi)容 案例 : 浙江網(wǎng)通 —— 業(yè)務(wù)員不按時完成業(yè)務(wù)方案 好處：獎勵／ 指導(dǎo) 等 ； 壞處：扣款等 形式與內(nèi)容 —— １。 從聰明走向精明 合作周期內(nèi) 里程碑事件 甲方手 中籌碼 乙方手 中籌碼 △ △ △ ○ ○ ○ 互動與思考 1。 表現(xiàn)是： 1．以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。 如果一個工作包的工期超過 10天 ， 就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進(jìn)度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。有效目標(biāo)分解 —— 落實目標(biāo)的技術(shù) 174。并重：過程得分 40%＋結(jié)果得分 60% ３。主導(dǎo) 3。 刀尖處 —— 管理可以不談人 刀尖處 —— 管理可以不談人 要點： １。明察秋毫、明鏡高懸 4。絕對公平，而不是效率原則 3。 工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項目目標(biāo)體系為主導(dǎo) ， 以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細(xì)進(jìn)行 。 174。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司” 便成了別人的事？ 老板比你忙、對你比對他更重要 11。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 174。不問理由原因 ６。企業(yè)是一個動態(tài)的生命過程體 愿景管理 —— 留住員工、安心工作的方法 管理 領(lǐng)導(dǎo) 事情的安排 人心的調(diào)動 資金資本拿錢買貨成本高 人力資本共享回報投入少 就事論事強(qiáng)勢管理 因人而異發(fā)揮潛力 中下層非關(guān)鍵崗位 中上層骨干型人才 組織中消極被動者 積極主動上進(jìn)者 無歸屬感的人把公司當(dāng)跳板者 把工作當(dāng)事業(yè)以公司為家者 領(lǐng)導(dǎo) —— 對人心的管理 案例：拿希望當(dāng)籌碼 與人全合作中 ， 當(dāng)你欲抽身而退的時候 ， 你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實的抽回來 ， 而虛的部分 ， 諸如合作的未來前景 ， 給予對方希望等等 ， 千萬不可過早抽出 ， 否則 ， 你可能很難 ， “ 全身而退 ” 。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年犖?，是不可能有一個整齊的隊形出來的。個性張揚的時代及人權(quán)意識的進(jìn)步 4。 在所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論 。 標(biāo)準(zhǔn)日程法 —— 選出最佳的解決辦法 第一步： 了解團(tuán)隊面臨的問題 ， 以何種方式為宜 ， 何時是截止日期 、 確認(rèn)現(xiàn)有資源 第二步： 分析問題的實質(zhì) ：問題在何處 ？ 團(tuán)隊要回答的問題 到底是什么 ？ 第三步： 收集信息 ：在所有成員之間充分溝通 ， 認(rèn)真審視每條信息 第四步： 樹立標(biāo)準(zhǔn) ：理想的解決辦法應(yīng)包含哪些方面 ？ 解決辦法中的哪些要點可被應(yīng)用到次于最佳方案的可接受方案中 ？ 可能阻礙解決方案實施的法律 、 金融 、 道德以及其他方面的限制有哪些 ？ 第五步： 產(chǎn)生備用方案 ：集思廣益 ， 為下一步作好準(zhǔn)備 。 群體智慧挖掘技術(shù) —— 產(chǎn)生團(tuán)隊奇跡 －群體智慧挖掘技術(shù) 頭腦風(fēng)暴法 —— 案例：研究生會施政綱領(lǐng)的炮制過程 名義群體法 第一步： 討論前 ， 每個成員獨立寫下對問題的看法 第二步：每個成員將自己的想法提交給團(tuán)隊 。人是惰性的 —— 人性論？ 2。班長命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！ ”先服從，因為他是你的上司。追求成長的員工 —— 員工要成長 —— 學(xué)習(xí)文化 —— 。對事不對人 ４。不要“制造內(nèi)耗的根源” ２。 何為主導(dǎo)？ 1． 主導(dǎo)是成熟人的基本需要 ， 你只需把它發(fā)掘出來就行 2． 主導(dǎo)是管理的精神 、 是管理者的必修課 3． 用主導(dǎo)代替責(zé)任感 ， 適合和適應(yīng)今天時代的人性特征 兩兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟頭 要點 操縱 （ 神 ） 所有者 主動 （ 控制 ） 領(lǐng)導(dǎo)者 、 控制 （ 其實是操縱 ） 常常被美其名曰藝術(shù) 主導(dǎo) 管理者 參與 兵 、 隊員 （ 被操縱的陷阱 ） 半棄權(quán) 消極配合 ， 被動附和 ， 厚道無意放棄者 棄權(quán) 局外人 ， 邊界者 ， 消極被動者 主導(dǎo)的臺階定位 成功者 失敗者 1．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2．第一時間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo) 3．褓母 —— 企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” — 擔(dān)保、保證的“?！? 4．你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫 5．作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多 讓部下做工作異常記錄 如何主導(dǎo)？ 6．主導(dǎo)到位：跟催及時有力 —— 跟蹤表、問題記錄 7．平級之間的主導(dǎo) 攤到桌面上來 善用開會 8。 WBS詞典 工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 的單元說明書和手冊 —— 把最底層工作塊的全面 、 詳細(xì)和明確的文字說明 —— 匯集在一起 ， 編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典 （ WBS dictionary） ，以便需要時查閱 。 目標(biāo)分解工具之一 —— 工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS， Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元 ， 即形成工作分解結(jié)構(gòu) （ WBS） 。 組合考核模型 財務(wù)數(shù)據(jù)考核 橫向考核 上司考核 職能部門考核 過程隨機(jī)稽查 綜合結(jié)果考核 環(huán)節(jié)結(jié)果考核 過程全程稽查 崗位 、部門銜接 —— 結(jié)合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性 直線主管不會做怎么辦 ? 各部門不配合怎么辦 ? KPI指標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則 1。月報會議的數(shù)據(jù)檢討 2。 主導(dǎo)過程 測量結(jié)果 管理 =自理 +代理 投資與消費之別 掙錢快樂 還是花錢快樂 ? 目標(biāo) ， 目標(biāo)的達(dá)成 手段：支持目標(biāo)和支持目標(biāo)達(dá)成 目的 手段 手段是殘酷的，目標(biāo)是人性的 目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的 １、不喜歡錢的員工未必是公司需要的員工，除非他是既不愛錢還能無條件積極奉獻(xiàn)的普羅米修斯。強(qiáng)勢管理 5。） 明白其態(tài)度；（能力 +態(tài)度 +內(nèi)外條件 =業(yè)績） 工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標(biāo)的效用 什么是績效 —— 區(qū)分三個概念 績效考核 的 目的 人事考核 績效考核 目的不同 人與事的匹配度檢討 達(dá)成目標(biāo)、提升績效 周期不同 長 （半年或一年） 短 （一個月或季度） 方式不同 不同崗位基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一表格 針對崗位、面向流程、指向結(jié)果 焦點不同 相馬性質(zhì)：檢討用人 賽馬性質(zhì)：看看成績 目標(biāo)體系鎖定： KPI—— 關(guān)鍵績效指標(biāo) 一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長成什么樣子都不知道。 從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 月銷售額 月陌生拜訪 ？家 月回訪客戶 ？家 月名片收集 ？家 月電話營銷 ？家 月信件發(fā)送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo) 工作目標(biāo) 分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略 174。 工作結(jié)構(gòu)分解的方法 1． 類比法 —— 類比法就是以一個類似項目的 WBS模板為基礎(chǔ)， 制定本項目的工作分解結(jié)構(gòu) 。 4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作 作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。保姆與傭人有何不同？ 3。有實際用處 —— 解決問題 ３。 1。 —— 摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋? 用人效益 = 部下貢獻(xiàn) （ 業(yè)績 ） 部下收入 （ 工資 ） 主管很難讓部下“口服心服” —— 摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋? 主管很難讓部下“口服心服” —— —— 摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋? 霸氣： 何為強(qiáng)勢管理 —— 按公司的目標(biāo)走 —— 摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧椉寄堋? 以個人為參照系還是以公司為參照系 174。 —— 等我讀到 《 三十六計 》 經(jīng)典讀本時 ， 竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此 ！ —— 解決問題第一重要 ， 此時此刻 ， 特定的環(huán)境 ，它就是上計啊 ！ —— 在良性溝通達(dá)不成目標(biāo)的時候 ， 你不妨 “ 赤膊上陣 ” —— 此時此刻 ， 罵就是 “ 上計 ” 了 ！ —— “三十六計，走為上；十八項技能，罵為上” 非管理手段 非管理手段 —— “ 不管部部長 ” 做主管要兇一些 威嚴(yán)：惹不起躲得起 什么叫威嚴(yán) 如何駕馭他：讓他不懂你 怎樣讓他怕你：不理他 不可輕易簽字 D如何導(dǎo)入強(qiáng)勢管理 權(quán)力自覺的管理者 １ ． 向手下交代工作的時候是否要加上理由和解釋 ？ ２ ． 你是否意識到了你需要加理由呢 ？ ３ ． 從就事論事而言 ， 你可以加上關(guān)于 5W1H（ 何時 、 何地 、 何人 、 何事 、 如何 ， 以及 “ 為何 ” ） ４ ． 可是 ， 從強(qiáng)勢管理 、 從用人 、 從服從性的角度看 ， 則或許要參考 “ 權(quán)力檢驗：指鹿為馬 ” 里的故事 ， 不能完全追求 “ 口服心服 ” 。 一個超市可能有 3050m2， 而小門市只有 56 m2，就一個門窗一樣的窗口 ， 但那個地方站了 4個人 ， 拿著你的東西看 ， 所以孩子 8歲跟媽媽在那里看商店時 ， 他需要訓(xùn)練一種能