【正文】 略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的 做 法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變。到最后，組織如果想長(zhǎng)久保存并發(fā)展下去，唯一不改變的就是核心價(jià)值觀。 作 為員工與組織為之奮斗的最高綱領(lǐng)，核心價(jià)值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，是實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的必然要求。 核心價(jià)值觀與組織的使命結(jié)合緊密，往往是組織使命的反映和體現(xiàn)，核心價(jià)值觀是組織區(qū)別 于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最核心和最內(nèi)在的標(biāo)志與原因。 四、組織文化的作用 導(dǎo)向作用 組織文化集中反映員工共同的價(jià)值觀念、理想信念和共同利益，對(duì)組織的每一個(gè)員工都具有一種無(wú)形的感召力。組織文化作為共同價(jià)值觀念和共同利益的表現(xiàn)，決定了組織行為的方向。組織文化引導(dǎo)著組織及其員工朝著既定的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。 凝聚作用 因?yàn)榻M織文化中的共同愿景、共同目標(biāo)等會(huì)給組織員工帶來(lái)極強(qiáng)的向心力，有了共同的價(jià)值追求，組織員工就有了堅(jiān)強(qiáng)的精神支柱。為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織中的每個(gè)成員，會(huì)凝聚成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)體，迸發(fā)出巨大的力量，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的合力。 規(guī)范作用 組織 文化的規(guī)范作用，就是通過(guò)組織價(jià)值觀、職業(yè)道德等方面的文化建設(shè)，逐步形成非正式、無(wú)形的和非強(qiáng)制性的行為準(zhǔn)則，使職工自覺規(guī)范自己的言行，進(jìn)而規(guī)范組織的行為。 激勵(lì)作用 優(yōu)秀的組織文化就是要營(yíng)造出一種以人為本的組織文化氛圍，良好的氛圍往往會(huì)產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，使每一位員工都能充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，從而提高生產(chǎn)效率。 輻射作用 組織與外界的交往，通過(guò)網(wǎng)站等一定形式的宣傳和我們給客戶提供的檢驗(yàn)報(bào)告等都是組織文化向社會(huì)的輻射，輻射的結(jié)果直接體現(xiàn)在社會(huì)對(duì)組織形象的認(rèn)可。 五、組織文化的成長(zhǎng)法則 ? 組織文化的成長(zhǎng)具有一定的客觀規(guī)律性。組織文化的成長(zhǎng)可以總結(jié)為 “一二三四” 法則，即“ 以提升管理為中心 ，抓住兩個(gè)關(guān)鍵 （領(lǐng)導(dǎo)先行和戰(zhàn)略落實(shí)），統(tǒng)籌三個(gè)階段 （全面普及階段，深化推進(jìn)階段，鞏固提高階段）， 突破四個(gè)環(huán)節(jié) （內(nèi)化于心，滲透于制，外化于行，固化于物）。” （一）以提升管理為中心 ? 組織文化與組織管理不 可 分離，組織文化成長(zhǎng)管理就會(huì)改善，管理改善了組織就會(huì)成長(zhǎng)。脫離了管理談組織文化是虛無(wú)的 、不真實(shí)的。組織文化只有與管理緊密、有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，以提升管理為中心，才能真正發(fā)揮作用、產(chǎn)生價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。 案例：銀行的文化轉(zhuǎn)變 ? 近日，上海的張女士接待了來(lái)自國(guó)內(nèi)某大型商業(yè)銀行的 3名工作人員，他們因銀行的“服務(wù)不周”特意向張女士表示道歉。 ? 這著實(shí)讓這位銀行的普通客戶感到意外 ——在她的印象中，國(guó)有銀行基本上等同于政府機(jī)構(gòu)，通常高高在上。而現(xiàn)在，她卻是三個(gè)“沒(méi)想到” ———沒(méi)想到銀行會(huì)這么重視這件事，沒(méi)想到他們居然能找到我，更沒(méi)想到銀行會(huì)登門致歉。 ? 此前一個(gè)月，張女士存有 8萬(wàn)元現(xiàn)金的一張靈通卡丟失。隨后，她打了四次銀行的客服電話要掛失，還到兩家網(wǎng)點(diǎn)去辦書面掛失。但銀行的網(wǎng)點(diǎn)要么說(shuō)不受理掛失，要么說(shuō)周六不辦理掛失業(yè)務(wù)。無(wú)奈之下，她只好再去另一家網(wǎng)點(diǎn)，排了一個(gè)多小時(shí)的隊(duì)才辦了掛失。為此，她向媒體投書反映自己的遭遇，投訴銀行的服務(wù)。 ? 隨即，張女士接到了這家銀行在上海兩個(gè)支行的十幾個(gè)電話，都是向她了解事情的詳細(xì)經(jīng)過(guò)。她說(shuō)，有的還調(diào)出她到各網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的錄像進(jìn)行仔細(xì)分析。銀行有關(guān)人士表示，盡管只有指定網(wǎng)點(diǎn)才辦理掛失業(yè)務(wù)，但周六是照常辦理這項(xiàng)業(yè)務(wù)的。他們已經(jīng)在全行通報(bào)了這件事，且明確表態(tài)一定要查出責(zé)任人，一定要處分責(zé)任人。 ? ? 這家銀行的工作人員告訴張女士，外資銀行馬上要進(jìn)來(lái)了，今后銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很激烈，哪家銀行的服務(wù)不好就會(huì)被淘汰。 ? 發(fā)生在張女士身上的這件事，可以說(shuō)是內(nèi)資商業(yè)銀行直面競(jìng)爭(zhēng)，改善服務(wù)的一個(gè)縮影。從 12月 11日起，我國(guó)銀行業(yè)向外資全面開放，以最普通的存取款為例，今后將不再是獨(dú)此幾家，別無(wú)分號(hào)的狀況。不管是喊“狼來(lái)了”，還是“與狼共舞”，現(xiàn)在，真正的競(jìng)爭(zhēng)開始了。選擇中資銀行還是外資銀行，大銀行還是小銀行，可能都是次要的，老百姓認(rèn)的是服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)理財(cái)和品牌品質(zhì)?，F(xiàn)在，銀行從小事做起，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴提升服務(wù)質(zhì)量，爭(zhēng)取民心，那只是整體服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。當(dāng)然，普通百姓也將在中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)中受惠。 事實(shí)上，加入世貿(mào)組織五年來(lái)，銀行業(yè)開放的效應(yīng)已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)。業(yè)內(nèi)專家指出，中資銀行與外資銀行之間的差距，不只是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面，最核心的是理念和功能的差異問(wèn)題。如果僅是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的差距，那么在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒甚至模仿，這種差距很容易縮小或者消除，但問(wèn)題在于有無(wú)縮小這些差距的理念和動(dòng)力。競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不健全，是中資銀行與外資銀行的主要差距。因此，牢固樹立服務(wù)理念、完善競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，是中資銀行迎接入世挑戰(zhàn)的需要，也是深化金融體制改革的需要。 ? 案例分析： ? 通過(guò)上面這個(gè)案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，組織文化正是在組織內(nèi)部環(huán)境的推動(dòng)下，通過(guò)自身的管理才能得以真正成長(zhǎng)。如果沒(méi)有文化滲透到管理中，那么無(wú)論文化做的多么漂亮、宣傳如何到位，最終只能是紙上文章。 ? 為了真正讓組織文化成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把組織的經(jīng)營(yíng)管理水平提升到文化管理階段，組織必須形成文化管理 的長(zhǎng)效機(jī)制。所以，非常有必要在在組織建立組織文化管理制度，對(duì)組織文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)宣貫管理、溝通網(wǎng)絡(luò)管理等進(jìn)行明確化和制度化，保證五個(gè)“到位”，即組織到位，有專門的組織推進(jìn)文化建設(shè)；人員到位，有專門的人員組織實(shí)施；責(zé)任到位，明確相應(yīng)的責(zé)任；投入到位，落實(shí)資金保障；激勵(lì)到位，對(duì)責(zé)任者進(jìn)行考評(píng)。這是組織文化建設(shè)順利開展和取得成效的重要保障。 （二）抓住兩個(gè)關(guān)鍵 ? 組織文化建設(shè)必須抓住兩個(gè)關(guān)鍵，即領(lǐng)導(dǎo)先行和組織文化必須落實(shí)到戰(zhàn)略活動(dòng)中去。 領(lǐng)導(dǎo)先行 組織領(lǐng)導(dǎo)人是組織文化最重要的締造者、倡導(dǎo)者與傳播者，他的價(jià)值 觀 決定著組織文化的基調(diào)，他的觀念創(chuàng)新帶動(dòng)著 組織文化的更新，他的素質(zhì)提高促進(jìn)著優(yōu)秀組織文化的形成。 領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)、知識(shí)與能力是組織文化形成的主要元素，那些深植于領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的價(jià)值觀與行為往往會(huì)充分展現(xiàn)在他對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)管理中。組織文化的建設(shè)與變革亦是一場(chǎng)革命，必然會(huì)觸及員工觀念、行為與利益的改變，同時(shí)，由于員工對(duì)自身固有觀念和慣性行為的路徑依賴，使得組織文化變革往往會(huì)受到來(lái)自員工的各種阻力。這時(shí)就需要組織領(lǐng)導(dǎo)者 對(duì)變革進(jìn)行整體引導(dǎo)與把握 ,從而帶領(lǐng) 全體員工積極參與。 只有領(lǐng)導(dǎo)者首先意識(shí)到組織文化變革對(duì)組織發(fā)展的重要性，并在行為上積極體現(xiàn)，變革才能成為可能。這種核心作用是由領(lǐng)導(dǎo)的地位和職能決定的，是任何其他人所不能替代的。 戰(zhàn)略落實(shí) 組織戰(zhàn)略是組織在變化的環(huán)境下，為求得持續(xù)發(fā)展而做出的總體性謀劃，是組織經(jīng)營(yíng)理論的理性反應(yīng)，它作為確定的顯性的經(jīng)營(yíng)管理手段促進(jìn)組織發(fā)展，而組織文化則是組織經(jīng)營(yíng)管理理論的人性反映，是作為軟性的、 無(wú)形 的思想動(dòng)力推進(jìn)組織 前進(jìn) ，逐步實(shí)現(xiàn)組織愿景。 一旦組織進(jìn)行了戰(zhàn)略決策，確定了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，組織文化的成長(zhǎng)與變革就必然要適應(yīng)組織發(fā)展戰(zhàn)略的要求。只有將組織文化與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，將組織文化建設(shè)落實(shí)到具體的戰(zhàn)略變革中，才能保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而也才有組織文化的真正成長(zhǎng)。 因此，在實(shí)際管理中，我們必須將倡導(dǎo)的價(jià)值理念與 組織 戰(zhàn)略建設(shè)有機(jī)結(jié)合，保證理念的戰(zhàn)略落 實(shí) 。 （三）統(tǒng)籌三個(gè)階段 ? 組織文化的成長(zhǎng)是循序漸進(jìn)而不是一蹴而就的事情，