【正文】 , 美國戴爾 公司從電腦界的無名小卒一躍成為互聯(lián)網(wǎng)上第一號 PC機(jī)零售商 , 理由之一是顧客可以買到他們需要的計算機(jī) , 按自己的要求配置 , 并且可以很快拿到手 , 從訂貨到發(fā)貨不到 5個工作日。 ?戴爾計算機(jī)只在顧客要求時才生產(chǎn) , 有了訂單 , 才開始定購零部件 , 組裝計算機(jī) , 戴爾按訂單而不為庫存生產(chǎn)。大部分零件都存放在類似超市的供應(yīng)店里 , 相距自己的生產(chǎn)場地要不了幾分鐘。庫存是供應(yīng)商的事 , 與戴爾無關(guān)。 ?零件要等到裝配時才讓供應(yīng)商發(fā)貨 , 發(fā)貨時才算購買 , 零件離開超市前戴爾不必付款 , 這樣 , 戴爾就不必把資金積壓在待銷售的計算機(jī)上 , 也不用投資采購待裝配的計算機(jī)零件。僅采購這一項費用 , 戴爾就可轉(zhuǎn)換成 6%的利潤 。 VMI案例 II分析 （ 2/2） ? 零件超市收到戴爾的“取件看板”后 , 就馬上取出零件 , 送到組裝車間。當(dāng)庫存行將脫銷時 , “看板”也會及時通知供應(yīng)商自動為超市補(bǔ)進(jìn)貨。 ? 另外 , 當(dāng)一臺計算機(jī)從戴爾公司的任何一家工廠發(fā)貨時 , 戴爾就給送貨公司發(fā)一封電子郵件。 送貨公司就供應(yīng)商倉庫里提取一臺計算機(jī)監(jiān)視器 , 安排好時間與 PC機(jī)同時送到顧客手中。這樣就不必先把監(jiān)視器送到戴爾那里 , 然后再由戴爾送到顧客那里。每筆生意戴爾可節(jié)省 30美元的運(yùn)輸費。 4, 挑戰(zhàn)零庫存的三種現(xiàn)實途徑及案例分析 即時制庫存法： 看板 不多也不少 /不早也不遲（附案例） 1） JIT定義： 準(zhǔn)時化 /零庫存 ( Just In Time)。 最理想。極限。 2）優(yōu)勢： 度身定做（ Tailormade)。 最低庫存極限。 最小資金占用。 JIT案例 I分析 （ 1/3） 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整 , 實現(xiàn)了在制品零庫存的極限 。 早在 82年用看板去送貨的零部件 ， 就已達(dá)到總數(shù)的 43%， 并在此基礎(chǔ)上 ， 又實行了零部件直送工位制度 , 與周邊 15個協(xié)作廠 ， 就 2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議 , 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法 , 從而取消了 15個中間倉庫 。 JIT案例 I分析 （ 2/3） 如剎車碲片 , 過去由石棉廠 ， 每月分 4次送往供應(yīng)處總倉庫 , 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫 , 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場 。 現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場 , 減少了重復(fù)勞動 , 當(dāng)年就節(jié)約流動資金 15萬元 。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨 , 最多時一次發(fā)貨 20車皮 , 使輪胎庫存高達(dá) 2萬套 。 現(xiàn)實行多批分發(fā) , 使輪胎儲備從過去的 15天降到現(xiàn)在的 2天 , 節(jié)約流動資金 190萬元 。 JIT案例 I分析 （ 3/3） 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序 ， 現(xiàn)只由 1 個人操作 , 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板 , 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時 , 信號燈顯示為綠色 , 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn) 。 該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外 , 只有一個待加工工件 , 工序件的在制品基本為零 。 JIT案例 II 分析 （ 1/3） 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資 建的中外合資企業(yè) ， 主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車 。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù) ， 成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個組成部分 。 1998年 7月雙方簽定了 “ 門到門 ” 供應(yīng)協(xié)議 。 JIT案例 II 分析 （ 2/3） 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的 JIT庫存控制模式 ， 由國際知名的物流咨詢公司 RYDER設(shè)計零庫存管理系統(tǒng) 。 按照該系統(tǒng) ， 汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中 ， 不再有大型倉庫 ， 而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心 ， 中心只需維持 288套最低安全庫存即可 。 JIT案例 II 分析 （ 3/3） 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ， 對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式 ， 提出用木箱配送的方案 。 即將在配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài) ， 并且逐漸減少 ， 每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱 ， 多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里 。 這樣就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負(fù)荷庫存水平下安全運(yùn)行 。 什么是看板生產(chǎn) 看板生產(chǎn)流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序 原材料供應(yīng)商 第 一 道 工序 第 二 道 工 序 第 三 道 工 序 加工看板 加工看板 取 貨 看 板 顧客需求拉動生產(chǎn) 5, 如何有效降低物料和成品庫存 降低生產(chǎn)物料成本：從 MRP到 PMC 主生產(chǎn)計劃 MPS 物料需求計劃 MRP 生產(chǎn)物料控制 PMC 采購單 BOM 庫 存 信 息 采購供應(yīng)計劃 內(nèi)外加工計劃 發(fā)展到 MRPII 5, 如何有效降低物料和成品庫存 降低成品庫存成本：從 DRP到 EOS 1） DRP定義： 配送需求 /資源計劃（ Distribution Requirement/Resource Planning)。 明細(xì)表及其匯總。 2）優(yōu)勢： ? 加強(qiáng) 銷售預(yù)測 能力； ? 加強(qiáng) 庫存溝通 能力； ? 加強(qiáng) 生產(chǎn)計劃 能力； ? 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送 能力。 降低成品庫存成本 ： DRP案例分析 (1/4) 客戶１， 如專賣店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計劃訂貨數(shù) 500 降低成品庫存成本 ： DRP案例分析 2/4 客戶２， 如店中店用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計劃訂貨數(shù) 800 降低成品庫存成本 ： DRP案例分析 (3/4) 客戶３ 如代理商或批發(fā)商用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計劃訂貨數(shù) 150 降低成品庫存成本 ： DRP案例分析 (4/4) 庫存／生產(chǎn)／采購計劃部門用表 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計現(xiàn)有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2023 2023 2023 主計劃接收數(shù) 2200 主計劃訂貨點 2200 DRP 案例 II討論 1/9 金利來公司 2023年開始對其在線定單處理及 ERP系統(tǒng)進(jìn)行開發(fā)。但是，這兩個系統(tǒng)只是解決了該公司內(nèi)部資源流轉(zhuǎn)的問題，無法和公司遍布全國各地的將近 800家代理商、分銷商進(jìn)行實時數(shù)據(jù)通訊。公司急需管理好并開拓公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)渠道和貿(mào)易伙伴資源。 DRP系統(tǒng)，即企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，目的是使企業(yè)對定單和供貨具有快速反映和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。系統(tǒng)依托于互聯(lián)網(wǎng)，將制造商（供應(yīng)商）與代理商（經(jīng)銷商）有機(jī)地聯(lián)系在一起，可以自動處理制造商（供應(yīng)商）及遍布全國各地的代理商（經(jīng)銷商）之間的倉儲管理、銷售管理和訂購管理。經(jīng)過反復(fù)的比較和調(diào)研，公司選中了富基旋風(fēng)開發(fā)的 DRP系統(tǒng)。目前，通過將代理商加入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該公司正在對其原有系統(tǒng)進(jìn)行拓展，創(chuàng)建出一個端對端的公司供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。 這樣，公司就為其供應(yīng)鏈通訊的 DRP 案例 II討論 2/9 成功鋪平了道路，通過采用低成本快速擴(kuò)張戰(zhàn)略逐步將品牌、貨品資源、 IT系統(tǒng)作為核心戰(zhàn)略資源輸出到代理商及其門店，最終建立起策略聯(lián)盟，這也為國內(nèi)類似企業(yè)的管理樹立了楷模。該公司實施 DRP的過程： 一、調(diào)查研究： 金利來公司在中國的生產(chǎn)總部的銷售是通過其遍布全國各地的代理商而不是直接銷售給最終用戶。因此公司必須依賴有效的通 訊和訂購系統(tǒng)來保證各個分銷商和零售商都有適當(dāng)?shù)呢浳飵齑妗６嗄陙恚疽恢毕胧褂?EDI來自動處理和大的分銷商之間的定單和供應(yīng)問題。但是，由于 EDI的高成本和使用的復(fù)雜性，使公司和分銷商望而生畏，特別是小分銷商們實現(xiàn)這種系統(tǒng)更為困難。通常，這些小分銷商是通過傳真或電話來進(jìn)行訂購和查詢定單狀況，并了解公司庫存是否有他們想要的產(chǎn)品等。 DRP 案例 II討論 3/9 于是，公司就進(jìn)行了一次調(diào)查，了解顧客、代理商 /分公司、各部門對銷售信息系統(tǒng)的需求情況。調(diào)查結(jié)果表明，代理商最明顯的需求是倉儲信息、定單處理進(jìn)度信息和定單條目，而各部門、