【正文】 的年度目標(biāo)由 ***來確定 ， 但是 ， 由于沒有專門的計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理 ， ***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計劃保證體系 。 集團(tuán)面臨同樣的問題 ， 但作為大型的制造銷售型企業(yè) ，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重 。 3. 另外 ， 由于缺少綜合計劃部門 ， 各部門的工作計劃性不強(qiáng) ， 缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡 ， 增多了部門間的沖突 。 同時由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定 、 認(rèn)識和貫徹不夠全面 ， 影響了公司的增長速度 。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 10頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 四 、 決策機(jī)制落后 ， 沒有決策信息系統(tǒng)支持 。 1. 整體上 ， 企業(yè)并缺乏嚴(yán)格 、 理性 、 科學(xué)的決策機(jī)制 ， 大部分重要決策由總經(jīng)理一個人拍板 ， 沒有形成高層集體討論 、 共同決策的機(jī)制 。 2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制 ， 各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo) ， 加之缺少綜合的計劃和協(xié)調(diào)部門 ， 致使各部門間缺乏有效的信息溝通 ， 決策的盲目性較大； 3. 公司沒有專門的信息機(jī)構(gòu) ， 信息量十分有限 ， 更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò) ，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視 。 缺乏充分的信息支持 ， 極易造成各級決策者進(jìn)行決策時的信息屏蔽 ， 使決策缺乏充分的分析論證 ， 公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn) 。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 11頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 五 、 對營銷重視不夠 。 1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度 ， 但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變 ， 從觀念上到職能管理上都缺乏重視 。 2. 原有銷售公司的組織中 ， 幾乎沒有全面的市場營銷職能 ， 市場發(fā)展部下屬的 VI工作室 、 市場開發(fā)科 、 信息督導(dǎo)科 ， 僅承擔(dān)部分營銷功能 ， 營銷規(guī)劃 、 營銷策略 、 營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室 。 3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長 ， 但銷售額卻增長乏力 ， 收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑 ， 導(dǎo)致危機(jī)出現(xiàn)的直接原因就是重銷售 （ 量 ） ， 輕營銷 （ 利 ） 。 4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視 ， 而最直接的原因則是沒有組織保障 ， 沒有相應(yīng)的營銷隊伍來履行該項職能 。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 12頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 六 、 部門設(shè)置 、 職能分工存在不明確 、 不合理現(xiàn)象 。 1. 部門設(shè)置帶有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征 ， 如三總負(fù)責(zé)制 、 設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等 ， 這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展 。 2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的 、 局部的調(diào)整 （ 如企業(yè)形象管理中心 ） ， 但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計 ， 組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡 ， 在計劃 、 決策 、 控制等機(jī)制上存在比較明顯缺陷 。 2. 以培訓(xùn)職能為例 ， 本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇 ， 在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān) ， 但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān) ， 讓培訓(xùn)成為一個福利性項目 ， 而不是由人力資源需求決定 。 3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司 ， 但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資 ， 而是有總經(jīng)理 /副總經(jīng)理在分管 ， 這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見 。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 13頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七 、 控制機(jī)制不科學(xué) ， 組織制度執(zhí)行不力 。 1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠 /單位的事中控制上 ， 相反 ， 由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間 ， 管理職能履行得不夠 。 如勞人部 ，分配大量人員在各車間算工資 ， 而對用人計劃 、 人力開發(fā) 、 人員效率 、 激勵約束機(jī)制等考慮太少 。 2. 由于歷史形成的人治管理 、 集權(quán)管理 ， 雖然每個部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范 ， 但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行 。 人治管理的最大問題是：隨意性太大 ，一定情況下 ， 制訂制度的人很可能會同時破壞制度 。 3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強(qiáng)度太大 ， 下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理 ， 增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性 ， 因而積極性不足 。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 14頁 組織調(diào)整程序和報告范圍 1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理 業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計 。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。 2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的 組織結(jié)構(gòu) 。 3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程 設(shè)計管理崗位 。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。 4. 規(guī)定管理 崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換 。對每個管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。 5. 給管理 崗位定員定編 ，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。 6. 規(guī)定管理 崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差 。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 15頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向 1. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制 ? 集團(tuán)對下屬公司的管理控制體制 ? 股份公司的組織經(jīng)營體制 2. 建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機(jī)制 ? 決策系統(tǒng) ? 信息支持系統(tǒng) 3. 建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機(jī)制 ? 成本控制 ? 質(zhì)量控制 4. 建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機(jī)制 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 16頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。 2. 集中控制，分權(quán)管理。 3. 全新設(shè)計，分步調(diào)整。 4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。 5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。 6. 組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。 2023/3/27 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 17頁 集團(tuán)組織設(shè)計的重點問題 1. 將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨立開來，并在總部設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)； 2. 集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時應(yīng)明確劃分為各個層級，并明確各層級相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利； 3.