【正文】 多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與 IBM推出的 IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國(guó)硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。 ? 但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng) 奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。 ? 問題 4：奧斯伯樂公司在短短的幾個(gè)月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題出在哪里？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 24 問題與討論 缺乏管理，擴(kuò)張成患 ? 1967年，通用食品公司以 1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有 700個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。到 1969年 3月，伯格廚師公司的分店已達(dá) 900家。 1970年，在美國(guó)和加拿大的分店總數(shù)分別超過了 1200家和 36家。這表明在 3年內(nèi)，其增長(zhǎng)速度超過了 70%。廣告費(fèi)用平均每年為 250萬美元。 ? 然而，在收購伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊(duì)伍的徹底崩潰。 1972年 1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少 8300萬美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少 1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段， 1200家分店中已宣布關(guān)閉的有 100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長(zhǎng)，但無論如何，都趕不上它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而其市場(chǎng)占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于 1982年將其出售。 ? 問題 5：通用食品公司收購后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 25 第九講 導(dǎo)入語 ? 在上一課中，我們講述了企業(yè)在進(jìn)行管理提升時(shí)應(yīng)進(jìn)行的 4個(gè)方面的準(zhǔn)備工作，這一課我們將重點(diǎn)介紹管理提升的具體實(shí)施方法。由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 26 ◆有效的管理提升 ? 管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)。 ? 問題 1：管理升級(jí)的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 27 ◆有效的管理提升 ? 衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn) ? 一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來進(jìn)行評(píng)估： A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。 B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。 C、 是否具備了與國(guó)際接軌的可能。 D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。 E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。 ? 在以上的 5個(gè)方面中，最難以把握的是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無法用一個(gè)模式來套用。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 28 ◆有效的管理提升 ? 合理的管理平臺(tái) ? 合理的管理平臺(tái)包括以下 5個(gè)方面的內(nèi)容： A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。 ? 必須指出的是，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 29 ◆有效的管理提升 ? 管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn) ? 管理提升的過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感將是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。 ? A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿。 B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。 C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。 D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致部分員工不滿。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 30 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 管理升級(jí)只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 ? 問題 2：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 31 ◆有效的管理提升 ? 對(duì)管理提升的建議 ? A、避免黑箱操作。 B、 做好員工的工作，對(duì)于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。 C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。 D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。 E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 32 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 管理升級(jí)只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 ? 問題 2：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 33 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級(jí)過程中所采取的流程也會(huì)有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個(gè)企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。 ? 尋找合理的經(jīng)理人 ? 因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。 ? 從財(cái)務(wù)制度入手 ? 中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級(jí)的問題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對(duì)企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級(jí)的決心。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 34 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié) ? 產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會(huì)在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。 ? 形成科學(xué)的決策機(jī)制 ? 在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會(huì)，通過股東大會(huì)來選擇經(jīng)理人，這個(gè)流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)間。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 35 ◆管理升級(jí)的合理流程 ? 管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個(gè)過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。 ? 此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無本之木，無法給員工帶來希望。 ? 總之，管理升級(jí)對(duì)于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行管理升級(jí)同樣重要，錯(cuò)誤的升級(jí)導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺(tái)去適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會(huì)給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 36 問題與討論 變革的成功 ? 1910年，彭尼將公司重新命名為 JC彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個(gè)州。其后的 30年中，公司的商店便從 2家發(fā)展到近 1500家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國(guó)中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到 50年代時(shí)，公司所奉行的“一手交錢、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。 ? 于是， 1958年 9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到 1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到 1964年，經(jīng)營(yíng)成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司 28％的銷售額是用信用卡支付的。 1964年，從500多萬個(gè)經(jīng)營(yíng)收支帳戶中所取得的收入達(dá) 6億美元。到 1966年，使用信用卡的銷售額已達(dá)全部銷售額的 35％。到 1973年，則超過了全部銷售額的 38％。到 1967年，彭尼公司已擁有 1200萬記帳戶頭。 ? ? 問題 3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 37 問題與討論 家族管理的危害 ? 1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷售額從 1975年的 7580萬美元增加到 1982年 ，公司股票每股的利潤(rùn)從1971年的 16美分增加到 1982年 ，增加了近 8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈” ──VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng) 1979年 VS電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi) 2200機(jī)、 VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到 1981年，王安公司已坐上第 11把交椅。 ? 王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 38 問題與討論 家族管理的危害 ? 王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。 ? ? 問題 4：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)的管理問題？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 39 第十講 導(dǎo)入語 ? 我們?cè)谏弦还?jié)課已經(jīng)介紹了管理升級(jí)的具體操作方法，而管理升級(jí)所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級(jí)的核心，一個(gè)企業(yè)只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級(jí)。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 40 ◆高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來的。 問題 1：為什么同樣的人，在不同管理機(jī)制下的表現(xiàn)會(huì)有很大的差別？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 41 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。對(duì)于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們會(huì)非常懷念企業(yè)成長(zhǎng)過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個(gè)人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)管理者的時(shí)間支出是應(yīng)該從成本控制的角度來衡量的。一個(gè)管理者如果不能將有限的時(shí)間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，事實(shí)上就是管理成本的嚴(yán)重浪費(fèi)。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 42 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。 所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時(shí)間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的，但問題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對(duì)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下 6個(gè)方面的內(nèi)容： ，包括員工的技能與意識(shí)的提升 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 43 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 人力資源管理對(duì)于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會(huì)很快體現(xiàn)出來，但終究會(huì)給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個(gè)企業(yè)會(huì)在人力資源管理的問題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò)誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的人力資源管理部門進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作