【正文】 性目標(biāo)、一般性目標(biāo)、關(guān)聯(lián)性目標(biāo)三個(gè)組成部分。 – 現(xiàn)有資料中對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)的描述，采用了相對(duì)統(tǒng)一的表格樣式，基本上形成了比較一致的目標(biāo)描述格式。 – 廠級(jí)、部門和一些關(guān)鍵崗位的部分常用指標(biāo)已經(jīng)基本得到完善。 – 現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績(jī)效考核，采用了比較多的考評(píng)方法： – 既有量化的目標(biāo)考評(píng)方式，也有定性的績(jī)效考評(píng)方式 – 既有年度綜合考評(píng)，也有月度績(jī)效考評(píng) – 既有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的考評(píng)方式，也有檢查記錄的考評(píng)方式 – 既有對(duì)計(jì)劃性工作的考評(píng)，也有對(duì)臨時(shí)性任務(wù)的考評(píng) – 已經(jīng)制定的多數(shù)量化考核指標(biāo)的描述比較細(xì)致，闡釋比較完整。 – 一些科室的行為規(guī)范考核指標(biāo)也比較仔細(xì)，并力求精細(xì)化。 9 事實(shí)證明，目標(biāo)管理和績(jī)效考核制度正在逐步改善武煙廠的管理水平，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益 個(gè)人績(jī)效得到基本保證 ? 通過實(shí)施目標(biāo)管理和績(jī)效考核， 促進(jìn)了各級(jí)管理者和基層員工對(duì)個(gè)人績(jī)效的關(guān)注和責(zé)任感 。 ? 雖然目標(biāo)本身的挑戰(zhàn)性較弱，但是也基本保證了目前的在崗人員不消極怠工、達(dá)到基本的績(jī)效水平，從一定程度上 防止了個(gè)人績(jī)效的下滑 。 工廠效益實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng) ? 個(gè)人績(jī)效下滑得到基本控制的實(shí)施效果，也自然有利于 防止工廠整體績(jī)效下滑 。 ? 伴隨著各級(jí)主管的思想認(rèn)識(shí)和管理技能的改善，各個(gè)科室和車間、各條流水線之間的協(xié)作也在無形中得到了改善，進(jìn)而也 促進(jìn)了工廠整體業(yè)績(jī)的增長(zhǎng) 。 ? 總共有 84%的員工認(rèn)為工廠目標(biāo)管理效果很好或者有效果。 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： 武漢卷煙廠目標(biāo)管理達(dá)到的效果 26% 58% 2% 6% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E 效果很好 有一些效果 沒有效果 產(chǎn)生負(fù)面影響 管理技能得以漸進(jìn)改善 ? 在實(shí)施目標(biāo)管理和績(jī)效考核的過程中，目標(biāo)分解的過程加深了員工對(duì)各項(xiàng)工作之間的相互依賴關(guān)系的認(rèn)識(shí)，為促進(jìn)工作配合提供了必要的思想基礎(chǔ)；同時(shí)，各級(jí)管理人員在實(shí)際管理工作中，通過管理下屬的工作績(jī)效， 不僅鍛煉了業(yè)務(wù)管理的能力，也提高了其自身的人員管理技能 。 10 調(diào)研背景概述 目標(biāo)管理成果 關(guān)鍵問題分析 初步改進(jìn)建議 11 組織績(jī)效 員工績(jī)效 制定目標(biāo) 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 評(píng)估反饋 跟進(jìn)輔導(dǎo) 獎(jiǎng)懲承兌 PM 循環(huán) 但是，目前武煙廠的目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度，還沒有貫徹整體績(jī)效管理的理念，其規(guī)劃和實(shí)施的系統(tǒng)性還比較弱 整體績(jī)效管理模型 ? 通過采用戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的有機(jī)統(tǒng)一 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，進(jìn)行目標(biāo)分解，從而制定各個(gè)責(zé)任崗位的績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值 ? 上下級(jí)共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和具體行動(dòng) ? 目標(biāo)實(shí)施過程中，上級(jí)主管開展有計(jì)劃的輔導(dǎo)與監(jiān)控，實(shí)施規(guī)范化的績(jī)效過程管理 ? 開展周期性的績(jī)效評(píng)估，并及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果，上下級(jí)共同分析績(jī)效進(jìn)展?fàn)顩r、原因所在和改進(jìn)方法 ? 實(shí)施制度化的獎(jiǎng)懲承兌措施，以合理有效的措施來激勵(lì)正確而高效的績(jī)效行為和工作成果 12 武煙廠的廠級(jí)績(jī)效目標(biāo)還沒有全面對(duì)接武煙集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中個(gè)別績(jī)效目標(biāo)的考評(píng)辦法還存在沖突 武煙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ： 基于調(diào)研所掌握的信息，武煙集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可簡(jiǎn)要概括如下： ? 集中力量強(qiáng)化“紅金龍”和“黃鶴樓”品牌 ? 通過兼并省內(nèi)中小卷煙廠整合區(qū)域市場(chǎng)；通過兼并省外中小卷煙廠或者與大型卷煙廠聯(lián)合、相互快速滲透各自優(yōu)勢(shì)品牌，迅速擴(kuò)大“紅金龍”品牌的生產(chǎn)規(guī)模 ? 以強(qiáng)大的研發(fā)力量為動(dòng)力源，研究高質(zhì)高價(jià)的新的優(yōu)秀品牌，從而提升整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)地位和品牌形象，賺取更為豐厚的利潤(rùn) ? 正如各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所述， “ 紅金龍要用兩到三年做到一百萬(wàn)箱，黃鶴樓要做為高端產(chǎn)品做到 20萬(wàn)箱。武煙集團(tuán)的行業(yè)排名 35年做到 56位 ” 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)武煙廠的定位和要求 ： ? 主要品牌生產(chǎn)基地 ? 保持成本優(yōu)勢(shì)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量 ? 成為核心 生產(chǎn)型企業(yè) 、樣板工廠、形象工廠 ? 成為管理輸出中心 ? 成為人才輸出中心 武煙集團(tuán)管理措施 ： ? 對(duì)于如何使用工廠所必須具備的部分運(yùn)作資源，集團(tuán)與工廠還沒有形成一致的認(rèn)識(shí)。例如，對(duì)于工廠所培養(yǎng)的優(yōu)秀管理人才， 集團(tuán)根據(jù)需要時(shí)常臨時(shí)調(diào)動(dòng) ，使得工廠必須臨時(shí)從其他崗位調(diào)劑人員，來補(bǔ)充空缺；原在崗人員所推行的一些管理舉措也無形中受到了影響。加之新的人員此前沒有進(jìn)行有計(jì)劃的過渡性培訓(xùn)和準(zhǔn)備，必然對(duì)所承擔(dān)的工作有所影響。各級(jí)管理人員普遍反映，這已經(jīng)明顯影響了工廠的正常生產(chǎn)和管理。 武煙廠現(xiàn)有廠級(jí)績(jī)效目標(biāo) ： 現(xiàn)有廠級(jí)績(jī)效目標(biāo)分為 5大維度，呈現(xiàn)以下特點(diǎn)： ? 現(xiàn)有廠級(jí)目標(biāo)主要集中在“產(chǎn)質(zhì)耗”方面，對(duì)于集團(tuán)的部分戰(zhàn)略意圖，例如， 多品牌快速生產(chǎn)和管理輸出策略 ，并沒有在廠級(jí)目標(biāo)體系中得以體現(xiàn) ? 個(gè)別廠級(jí)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)規(guī)則還沒有在集團(tuán)和工廠兩個(gè)層面達(dá)成一致。例如，對(duì)于 “ 備件庫(kù)資金占用額” 的考評(píng)，集團(tuán)所采用的現(xiàn)時(shí)價(jià)核算方法與工廠所采用的計(jì)劃價(jià)核算方法之間存在明顯的沖突 ? 針對(duì)每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，普遍采用獎(jiǎng)罰現(xiàn)金的考評(píng)規(guī)則；而沒有依據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確多項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)之間的相對(duì)重要性（即，權(quán)重）， 沒有起到指導(dǎo)工廠年度工作重點(diǎn)的導(dǎo)向作用 13 雖然員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)名目詳細(xì)，但是還不足以準(zhǔn)確反映其工作表現(xiàn)和實(shí)際效果，而且未能起到其應(yīng)有的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵(lì)作用 指標(biāo)過度量化 ? 現(xiàn)有指標(biāo)體系資料證明，在設(shè)定目標(biāo)的過程中， 過度強(qiáng)調(diào)了如何尋找可以量化的指標(biāo)，以致于忽略了本應(yīng)該考核的工作重點(diǎn)，許多指標(biāo)的內(nèi)涵存在一定的重復(fù)性 。在調(diào)研中，員工也普遍認(rèn)識(shí)到并反映了這一問題 ? 一些崗位的量化指標(biāo)，不能準(zhǔn)確科學(xué)地反映員工在該領(lǐng)域的工作績(jī)效和真實(shí)效果， 選擇這些指標(biāo)僅僅是因?yàn)槠浔阌谟?jì)算而已 ? 有些崗位的量化指標(biāo)只是本職工作的基本工作量 ，而對(duì)于該崗位來說，真正起關(guān)鍵作用的是其工作質(zhì)量和效果；但是目前并沒有對(duì)其工作質(zhì)量和效果進(jìn)行考核 部分定性指標(biāo)模糊 ? 在月度績(jī)效考核體系中，部分科室對(duì)員工的考核采取了定性考核的辦法，但是其 考核指標(biāo)的定義比較模糊 ，沒有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)；導(dǎo)致實(shí)際考評(píng)過程中評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀隨意性較大；也導(dǎo)致了員工對(duì)考評(píng)結(jié)果的質(zhì)疑、降低了考核的權(quán)威性和公正性 目標(biāo)的個(gè)性與一致性較弱 ? 在目標(biāo)制定過程中，沒有充分考慮部門、層次、崗位特性，以及各個(gè)崗位在數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、難度等方面的不同，而是采用了相對(duì)累同的指標(biāo)設(shè)置和考評(píng)辦法，導(dǎo)致 具體崗位的目標(biāo)設(shè)置沒有體現(xiàn)其崗位特征 ? 同時(shí)，對(duì)于一些全廠上下存在共性的績(jī)效指標(biāo)，如能力素質(zhì)、態(tài)度等方面，各個(gè)部門制定相互獨(dú)立而且不一致的目標(biāo)要求，而 全廠范圍內(nèi)沒有形成一致的定義標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)導(dǎo)向性不強(qiáng) ? 針對(duì)各個(gè)科室、車間、一些具體崗位，雖然績(jī)效指標(biāo)眾多，覆蓋面也較大，但是由于數(shù)量多，而且各項(xiàng) 指標(biāo)之間沒有明確的權(quán)重 ，導(dǎo)致員工因關(guān)注目標(biāo)而過度分散精力，沒有能夠有效地把握工作重點(diǎn)、從而把有限的人力、物力和財(cái)力應(yīng)用到關(guān)鍵領(lǐng)域 目標(biāo)挑戰(zhàn)性不夠 ? 大多數(shù)崗位的績(jī)效目標(biāo)值 僅僅反映了基本的崗位工作要求 ，只要當(dāng)事人正常開展工作，就能夠很容易地實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ? 一些績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值的設(shè)置，僅僅基于以往的績(jī)效記錄，采用 “ 水漲船高 ” 的小幅度提高方式來設(shè)定，并沒有基于上級(jí)目標(biāo)的要求和外部標(biāo)桿對(duì)照，來提出具有挑戰(zhàn)性的要求，也很容易得到實(shí)現(xiàn) ? 由于 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性比較弱 ，導(dǎo)致員工壓力過小，努力程度不夠；同時(shí)，與此相配套的高力度激勵(lì)措施也無法落實(shí)，從而淡化了員工刻苦努力、積極創(chuàng)新的自覺性，甚至抑制了工廠整體績(jī)效快速提升的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力 14 現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，武煙廠的廣大員工也認(rèn)為目標(biāo)設(shè)置的合理性不強(qiáng) ? 63%的員工選擇“目標(biāo)設(shè)置不合理，有些目標(biāo)無法控制” ? 15%的員工選擇“目標(biāo)設(shè)置主次不分，輕重不合理” 武漢卷煙廠個(gè)人目標(biāo)設(shè)置的現(xiàn)狀 15% 63% 2% 15% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分