【正文】 況 、 存在問題和初步解決方案 ?找出此次管理整合項目可能存在的瓶頸、障礙點剖析背后原因。 ?一對一精致訪談 ?集體訪談 ?專題研討 ?流程分析會 ?問卷調(diào)查 ?數(shù)據(jù)庫 ?內(nèi)部資料及行業(yè)研究 ?SWOT和戰(zhàn)略三層級分析 ?《 盾安精工集團戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報告 》 盾安精工集團咨詢建議書 14 步驟三：診斷報告匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 工作成果 ?向公司策委員會匯報診斷結(jié)果、問題分析、問題解決思路和方案架構(gòu) ?組織決策委員會成員對診斷報告相關(guān)核心問題進行研討 ?研討、分析公司在行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素，此將是指導(dǎo)后續(xù)組織架構(gòu)和績效管理變革方案設(shè)計的基礎(chǔ) ?對第二階段工作規(guī)劃進行研討、分析，細化工作內(nèi)容、工作重點、后勤、階段期望和成功因素 ?會議研討 ?案例標桿 ?魚骨圖 ?《 第二階段工作規(guī)劃 》 、公司關(guān)鍵成功因素、核心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 ?清晰匯報診斷報告內(nèi)容 ?組織對報告核心問題進行研討并達成共識 ?對公司關(guān)鍵成功因素研討并達成共識 ?對第二階段工作規(guī)劃細化方案進行研討并達成共識 盾安精工集團咨詢建議書 15 階段二：組織架構(gòu)與薪酬管理體系重組方案設(shè)計 本階段分為三個步驟 步驟一 崗位分析與組織架 構(gòu)重組方案設(shè)計 步驟二 戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管 理體系方案設(shè)計 步驟三 方案匯報、研討及 后續(xù)工作規(guī)劃 盾安精工集團咨詢建議書 16 步驟一：崗位分析與組織架構(gòu)重組方案設(shè)計 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 工作成果 ?崗位分析、核心管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是組織架構(gòu)與人力資源管理的基石 ?組建公司管理小組，與之一起對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析，優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務(wù)流程 ?與決委會和管理小組一起，以公司戰(zhàn)略及改制后的愿景為指導(dǎo)，以優(yōu)化后的核心管理流程和業(yè)務(wù)流程支撐，系統(tǒng)設(shè)計改制后的公司組織架構(gòu)，科學(xué)規(guī)劃部門職能職責(zé)，編制核心崗位職務(wù)說明書及資質(zhì)模型 ?分析和明確公司現(xiàn)行部門職能及核心崗位 ?優(yōu)化核心管理流程和業(yè)務(wù)流程 ?系統(tǒng)設(shè)計改制后的公司組織架構(gòu) ?科學(xué)規(guī)劃部門職能、職責(zé) ?編制核心崗位職務(wù)說明書及資質(zhì)模型 ?專題研討會 ?流程分析會 ?牛皮紙法 ?三色筆法 ?資料研究 ?案例標桿 ?《 組織架構(gòu)重組方案（討論稿） 》 （含核心管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案） 盾安精工集團咨詢建議書 17 核心管理流程與核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)提高績效的重要保證 核心 業(yè)務(wù)流程 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務(wù)規(guī)劃 組織 /人力資源規(guī)劃 核心管理流程 1 2 3 業(yè)績管理 4 ?企業(yè)的成功取決于合理的組織架構(gòu)及有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，以及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行 ?管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義 ?流程是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 ?流程是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 新產(chǎn)品開發(fā)流程 營銷管理流程 生產(chǎn)計劃流程 … 盾安精工集團咨詢建議書 18 步驟二：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系方案設(shè)計 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 工作成果 ?首先設(shè)計公司績效管理整體架構(gòu) ?以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，用經(jīng)濟利潤樹法，設(shè)計公司級、部門級和核心崗位關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）體系，選擇評估手段，明確信息來源，并與決委會一起確定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值 ?與決委會一起確定各層級、崗位的管理要項，作為對定量的關(guān)鍵業(yè)績指標的定性補充 ?協(xié)助管理小組成員設(shè)計其它部門、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標和管理要項 ?設(shè)計績效管理的輸出（如與薪酬、升遷、培訓(xùn)等方面）接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、樹立正確的績效管理觀 ?制定績效管理制度和相關(guān)流程 ?設(shè)計公司績效管理體系整體架構(gòu) ?組織決委會及管理小組進行關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）設(shè)計的培訓(xùn) ?設(shè)計公司各層級及核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標體系，明確各自的管理要項 ?設(shè)計績效管理輸出接口，明確績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，樹立正確的績效管理觀 ?制定績效管理制度和相關(guān)流程 ?專題培訓(xùn)會 ?專題研討和指導(dǎo) ?頭腦風(fēng)暴 ?文案研究 ?案例標桿 ?《 績效管理體系整合方案建議書（討論稿） 》 盾安精工集團咨詢建議書 19 績效管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度績效目標；簽定績效合同 個人績效目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控績效 的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵績效指標 進行嚴格客觀的績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 ? 基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 ? 總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負責(zé)的合同 ? 跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估 ? 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對績效的監(jiān)控的支持 ? 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 經(jīng)營計劃 /預(yù)算程序 人力資源管理程序 20 績效管理系統(tǒng)圖 績效管理 人力資源規(guī)劃 基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則 組織管理 培訓(xùn)管理 崗位設(shè)計 工作說明書 工作標準 培訓(xùn)目標和標準 目標管理 成長管理 工作目標 部門、員工成長信息 激勵管理 薪酬管理 培訓(xùn)體系 成長管理 績效考核表現(xiàn) 發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求 薪酬發(fā)放依據(jù) 成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息 注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息 21 績效管理流程的四個步驟 ?明確公司的戰(zhàn)略目標 ?研究制定核心崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標 ?聽取反饋意見，進行必要修改 ?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標體系 ?制定目標，起草經(jīng)營績效合同 ?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進行績效審核之前的準備 ?召開每季度的績效審核會議，對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案 ?根據(jù)評估的結(jié)果，公開決定薪酬和獎勵 ?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的績效指標完成做準備 制定 /修改關(guān)鍵業(yè)績指標 設(shè)定目標簽訂績效合同 進行績效評估 獎懲并產(chǎn)生行動計劃 22 關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標是 …… ?對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ?能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù) ?分財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩大部分，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況 ?對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的 關(guān)鍵業(yè)績指標能 …… ?使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對