【正文】 車治理模式借鑒? （ 8）評價董事會的業(yè)績。 董事事務(wù)委員會負責每年向董事會報告其業(yè)績評估的情況 。評估結(jié)果將與整個董事會討論，在每一財政年度后與董事會成員資格標準的報告同時進行。? ? 　 　 這項評估是董事會整體的貢獻，特別審議董事會和管理層認為可做出更大貢獻的方面。其目的是提高董事會的效率，而非針對個別董事。? ? 　 　 （ 9）董事會與機構(gòu)投資人、媒體、顧客等的相互作用。董事會認為管理層代表 GM公司，個別的董事會成員可能在不同時間受管理層的要求而去會見與 GM公司有關(guān)的各種群體并與之交流。如果董事會的評論是適當?shù)?，它們在大多?shù)情況下應(yīng)來自于董事長。通用汽車治理模式借鑒? 4．董事會與高層管理者之間的關(guān)系? ? 　 　 （ 1）非董事人員定期參與董事會會議。董事會歡迎總裁內(nèi)閣的非董事會成員定期參加董事會會議。若 CEO想要其他人員經(jīng)常參加會議，這一建議應(yīng)提請董事會討論。? ? 　 　 （ 2）董事會與高層管理人員接觸的途徑。 董事會成員有全面地接觸GM管理層的途徑 。我們假定董事會成員都會應(yīng)用判斷來確保這一聯(lián)系不會影響公司的業(yè)務(wù)運營，而且若這一聯(lián)系是書面的，它應(yīng)復(fù)印一份給CEO和董事長。此外，董事會鼓勵管理層經(jīng)常讓下屬經(jīng)理參加董事會會議：他們因個人涉足某些領(lǐng)域可以提供關(guān)于所討論問題的另外見解。有未來潛力的經(jīng)理人員、高層管理人認為，應(yīng)讓他們體驗董事會的會議程序。通用汽車治理模式借鑒? 5．會議程序? ? 　 　 （ 1）董事會會議的議程選擇。 CEO和董事長（若非一人）將為每一次董事會會議制定議程，每一董事會成員都能自由地建議議程應(yīng)包括的項目。? ? 　 　 （ 2）董事會資料事先分發(fā)。董事會認為對董事會理解業(yè)務(wù)至關(guān)重要的信息和數(shù)據(jù)應(yīng)在董事會開會前以書面形式分發(fā)，管理層將盡一切努力使這些資料既簡潔又能提供必要的信息。? ? 　 　 （ 3）董事會中的講演。作為一項常規(guī)，特別主題的講演材料應(yīng)提前送交董事會成員，以節(jié)約董事會會議的時間，并使討論集中在董事會就材料所提出的問題上。在主題太敏感以至于不便書面呈述的情況下，講演內(nèi)容將在會議中討論。通用汽車治理模式借鑒? 6．委員會事宜 ? 　 　 （ 1）委負會的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和獨立性。公司目前的委員會結(jié)構(gòu)是較合理的，隨時間變化，有時董事會根據(jù)客觀環(huán)境想要組建新的委員會或解散目前的委員會。 目前的 6個委員會是計劃委員會、資本股委員會、董事事務(wù)委員會、財務(wù)委員會、執(zhí)行人員報酬委員會和公共政策委員會 。委員會的成員，除財務(wù)委員會外，按《細則》 成。? （ 2）委員會成員的派任與輪換。董事事務(wù)委員會負責在與 CEO協(xié)商并考慮到各個董事會成員的愿望之后，將董事會成員派任到各委員會。董事會認為應(yīng)考慮對董事會成員進行 5年為一間隔的定期輪換，董事會未將這一輪換作為一項政策來執(zhí)行，因為在某個特定時點上可能有理由保持一位董事在某一委員會中較長的任期。? 　 （ 3）委員會會議召開的頻率和時間長短。委員會的主席在與委員會成員協(xié)商之后，將決定委員會會議召開的頻率和時間長短。? 　 （ 4）委員會議程。 委員會主席在與管理層和雇員中的恰當人員協(xié)商之后，將擬定出委員會議程。 每一個委員會都將在每年年初發(fā)布當年將討論的議事主題的時間表（到可預(yù)見的程度）。這一提前安排的議程也將與董事會共享。通用汽車治理模式借鑒? 7．領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展? ? 　 　 （ 1） CEO的正式評估。 整個董事會（外部董事）將每年做一次這種評估 ，而且它將由非執(zhí)行官員的董事長或董事領(lǐng)袖傳達給 CEO。 評估應(yīng)基于客觀標準，包括業(yè)務(wù)業(yè)績、長期戰(zhàn)略目標的完成情況和管理層發(fā)展，等等。評估結(jié)果將由執(zhí)行人員報酬委員會在考慮 CEO報酬時使用。? ? 　 　 （ 2）繼任計劃。 每年 CEO都應(yīng)向董事會遞交一份繼任計劃的報告，包括 CEO意外傷殘時由他推薦的繼任者 。? ? 　?。?3）管理層發(fā)展。每年 CEO都應(yīng)向董事會遞交一份關(guān)于公司管理層發(fā)展項目的報告。這份報告應(yīng)與上述的繼任計劃報告同時送交董事會。通用汽車公司董事會公司治理準則（ 1995年 8月修訂版） 天津三星電子治理模式借鑒? 三星電子公司的股東實際上只有兩個大股東，一個是中方投資公司天津通訊廣播公司，另一個是韓方投資公司三星集團，由這兩個大股東組成的股東會產(chǎn)生董事會。名義上董事長由董事會選舉產(chǎn)生，總經(jīng)理由董事會任命，而實際上，董事會、董事長以及總經(jīng)理都是雙方合資時就已確定好的，董事長只是要得到董事會的認可，相應(yīng)地總經(jīng)理也要得到董事長的認可。 董事長與總經(jīng)理由中韓雙方人員分兼，中方人員任董事長，韓方人員任總經(jīng)理。董事長的職責是負責召集董事會議。董事長在公司一般不出任任何行政職務(wù)，只是作為中方母公司的代表負責有關(guān)合資事宜?？偨?jīng)理由韓方人員擔任，副總經(jīng)理由中方母公司委派人員擔任。委派人員由中方母公司即天津通訊廣播公司提名，經(jīng)上級主管局電子儀表局審查批準，正式下文?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理以下設(shè)各個主管部門。主管部門的經(jīng)理由總經(jīng)理任命。對各部的具體管理中韓雙方各有分工。中方分管人事、總務(wù)等，韓方負責財務(wù)部門和技術(shù)部門，形成了以下的治理結(jié)構(gòu)圖， 天津三星電子治理模式借鑒天津三星電子治理模式借鑒? 天津三星電子有限公司實行 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制 。 董事會執(zhí)掌公司最終的決策權(quán)。董事會由 7～ 9人組成。中韓雙方在董事會中的董事人數(shù)取決于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。 目前韓方三星集團在董事會中占有絕對優(yōu)勢。 公司有 20％ —30 ％的外部董事 （來自母公司或母公司駐中國總部的董事，他們只是參與董事會議和公司重大決策的討論，一般不在三星電子公司任職）。? 天津三星電子公司成立了工會、黨支部和職工代表大會 。從形式上看，這實際上就是我國國有公司制企業(yè)的 “老三會 ”。 “三會 ”俱全這在三資企業(yè)中實屬罕見。值得注意的是，三星公司的 “三會 ”同我國國有公司制企業(yè)的 “老三會 ”還是有較大區(qū)別的。 工會主席及黨支部書記由公司副總經(jīng)理兼任；工會的作用很強，足以影響公司的決策；工會在員工和總經(jīng)理心目中的地位非常高；工會代表有權(quán)列席董事會，凡涉及員工切身利益的問題，如獎懲、工資、生活福利、勞動保護和保險等，董事會都要認真聽取工會的意見，爭取工會的合作 。但所有這些也只能涉及職工的工資及福利、生產(chǎn)安全性問題。 工會不能干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營，不能監(jiān)督董事會和經(jīng)理層； 黨支部的作用相對較弱，主要是負責公司零散黨員過上組織生活，傳達上級黨委（開發(fā)區(qū)企業(yè)黨委及中方母公司黨委）的指示精神，學(xué)習(xí)中央及天津市委的重要文件精神等；職工代表大會是由各部門的代表組成，規(guī)模小，所起的作用也十分有限，只是向公司提一些建議和闡述自己的一些想法。同我國國有公司制企業(yè)比較起來，局限性較大。天津三星電子治理模式借鑒? （ 1）激勵機制。三星電子對經(jīng)理人員的激勵是比較充分的，做出成績，給予獎勵。 總經(jīng)理的待遇相對較高，副總經(jīng)理的工資相對較低 ，一個主要的原因是中方經(jīng)理人員的工資要進行二次分配，其依據(jù)就是勞動部下發(fā)的《關(guān)于對中外合資（合作）企業(yè)經(jīng)