【正文】 來解決這個問題216。 就一個管理 /技術(shù)經(jīng)驗積累平臺已經(jīng)成型的企業(yè)而言， 〝 問題發(fā)生的原因 〞 主要來自于兩個方面：系統(tǒng)面 (系統(tǒng)本身有漏洞、盲點或缺陷 )以及 執(zhí)行面 (執(zhí)行過程有法不依、違章操作 、 5M出現(xiàn)變異等等 )；216。 就執(zhí)行面的問題而言 ， 有經(jīng)驗的班組長通常憑他的經(jīng)驗 和直覺 ， 很快就能找到問題發(fā)生的原因 ，而 且 一般都 有 權(quán)力和 能力立即予以排除，這種問題通常由班組長按照常規(guī)處理 、 留下紀(jì)錄、或形成改善提案往上會報 ；2023/2/1 33 問題分析和解決的步驟 (三 ) 決定由 〝 誰 〞 來解決這個問題216。 但是有些 問題 由于 ： 原因的發(fā)生地點；所需動用的資源不在他所管轄的權(quán)限范圍之內(nèi) ； 或者 因為問題延宕過久而且已經(jīng)發(fā)展成復(fù)雜、嚴(yán)重、大范圍或高難度的問題；或者問題本身是屬于 〝 系統(tǒng)面 〞 的問題；這種問題都不是班組長一己之力能夠解決的。216。 像這種問題就必須匯總資料、向上匯報 (請求 支援 或提出改善提案 )，并由上級決定由他親自去溝通協(xié)調(diào)處理、或邀請相關(guān)人員，組成 QIT團(tuán)隊共同解決。2023/2/1 34應(yīng)向上反饋的問題及反饋路徑2023/2/1 35 問題分析和解決的步驟 (四 ) 肇因分析216。 肇因分析的 過程 通常被分解為：探索、假設(shè)、驗證三個步驟 ；1) 根據(jù)現(xiàn)有的操作紀(jì)錄搜集信息，由執(zhí)行面和系統(tǒng)面分別探索各種可能原因 ；2) 按因果推理邏輯 ， 從各種可能的原因當(dāng)中，挑選 (假設(shè) )出最可能的肇因；3) 運用因果推理邏輯、實驗或統(tǒng)計分析等方法來檢驗?zāi)募僭O(shè) 、 確認(rèn)真因。2023/2/1 36216。 就單一事件而言，事出必有因，它一定是：在 過去某個時間， 出現(xiàn) 某個 單一 變因， 才突然 脫離常軌 、 形成 差距 、 造成目前困擾 。過去某個時間 點 ， 出現(xiàn) 某種變 因 。 消除成因 ， 就能拉回正軌 、 恢復(fù)正常 。 突然 脫離常軌 、 形成差距 、 造成困擾 。過去 回 到 原來 正常的 水平問題的結(jié)構(gòu) (單因單果型 )現(xiàn)在采取應(yīng)急措施，防止事態(tài)擴(kuò)大。 注意： 應(yīng)急措施不能 解決問題 ！水管事件2023/2/1 37單因單果型問題的解決原則1) 優(yōu)先識別 〝 時間拐點 〞 ： 〝 問題是從何時開始出現(xiàn)的 〞 ？ 然后再確定：問題發(fā)生的地點和覆蓋的范圍。2) 探索原因：在 〝 時間拐點 〞 之前的一小段時期內(nèi) ， 5M方面有過什么改變？ (從 原始紀(jì)錄 中通常都 能找出一些蛛絲馬跡 )；3) 提出假設(shè)：就最可能的 變 因提出假設(shè) (記住：這只是假設(shè)！ )4) 驗證肇因 ： 運用因果推理邏輯、實驗或統(tǒng)計分析等方法來檢驗?zāi)募僭O(shè) 。2023/2/1 38216。 有些問題在剛開始的時候，可能因為不易被察覺或影響輕微而未受關(guān)注，直到產(chǎn)生連鎖反應(yīng)才引起重視時 ， 早已發(fā)展成多重原因型問題 。過消除 不同的成因 只能獲得局部的改善成果 。 (人員更替 ） 回 到 原來 正常的 水平問題的結(jié)構(gòu) (多 因單果型 )到 現(xiàn)在 問題 才顯現(xiàn)出來采取應(yīng)急措施，防止事態(tài)擴(kuò)大。 (問題尚未解決 )消除 不同的成因 只能獲得局部的改善成果 。消除 不同的原因 只能獲得局部的改善成果 。過去 整個 時間段中 ， 持續(xù)出現(xiàn)連鎖反應(yīng) 。過去 整個 時間段中 ， 持續(xù)出現(xiàn)連鎖反應(yīng) 。(設(shè)備響應(yīng)時間太長 )(程式未配合更改 )M/B 號碼重複2023/2/1 39多因單果型問題的解決原則216。 當(dāng)問題解決者缺乏追根究底的意識和毅力或基于成本考慮時，多因單果型問題很容易被當(dāng)成是單因單果型問題來處理 ， 這么做雖然也能夠取得局部成果，但是問題還是沒有被根治 ；216。 解決多因單果型問題一樣必須運用肇因分析三步法 (探索、假設(shè)、驗證 )；216。 在實務(wù)上，探索肇因可以使用 〝 5Why法 〞 (連問五次為什么 ？ )； 整理肇因可以使用：魚骨圖、因果樹等工具 。2023/2/1 40問題的結(jié)構(gòu) (多因多果型 )216。多因多果型問題通常是由許多 單因單果單因單果 或 多因單果多因單果型問題集合而成，解決這種問題的關(guān)鍵是：如何有效地進(jìn)行分層別類？這樣才能節(jié)省時間和精力 。216。 例如這 100個外觀有缺陷的不良品 ， 有的是 斷差、有的是刮傷、有的是 污點 ……，除了 〝 果 〞 本身就不一樣之外，造成每一個缺陷的原因也幾乎都是各不相同 。斷差(材料不良 )刮傷(材料不良 )斷差(作業(yè)不良 )刮傷(搬運刮傷 )2023/2/1 41多因多果 型問題的 探索工具 ： 層別法216。 當(dāng)我們陷在一堆多因多果的重重迷霧或數(shù)據(jù)泥沼之中時，層別法 (分層別類的手法 )能夠幫助我們理出頭緒； 216。 層別法主要是藉由對一堆數(shù)據(jù)或事象進(jìn)行推測性或嘗試性分類 、 整理的過程，以幫助分析研判問題集中發(fā)生的區(qū)域 ， 并藉以逐步縮小或鎖定問題范圍的方法。216。 當(dāng)然，在搜集資料前就正確地考慮到分類的方式 ， 這有時候要靠一點直覺和運氣 ，若不幸分類錯誤而理不出頭緒 ， 唯一的方法只有 ： 重新再來一次。 2023/2/1 42層別可依據(jù)下列原則分組層 別 對 象 層 別 方 法 1 人的層別 組、班、作業(yè)法、技能、新舊、熟練度、年齡、身體條件、性格、教育程度、男女、經(jīng)驗 2 機(jī)械工具的層別 機(jī)械號碼、新舊、型號、構(gòu)造、治具、速度 3 原材料零件的層別 產(chǎn)地、供給者、前工程、群體批、材質(zhì)、等級、尺寸 4 作業(yè)條件的層別 溫度、壓力、濕度、速度、作業(yè)方法、順序、人工與機(jī)器、人工與自動、測定器 5 時間的層別 季節(jié)、月份、日夜、星期、時刻、修理前后、修理后的使用次數(shù) 6 地區(qū)的層別 海岸與內(nèi)陸、國內(nèi)與國外、南區(qū)與北區(qū)、東區(qū)與西區(qū) 7 氣候的層別 氣溫、氣壓、潮濕與干燥、風(fēng)、晴或雨 8 制品的層別 品種、需求者、新舊品、標(biāo)準(zhǔn)品或特殊品、制造單位 別 2023/2/1 43可成干部能力提升系列可成干部能力提升系列第第 4講：問題分析解決（二）講：問題分析解決（二）班組長上崗前培訓(xùn)專用教材班組長上崗前培訓(xùn)專用教材2023/2/1 44*加工流程 *管理流程 *物料流程 *信息流程*材料 *檢測 *加工*生產(chǎn)部門 *銷售服務(wù)部門效果確認(rèn) (資料收集 統(tǒng)計分析 )*趨勢圖 *柏拉圖 *制程能力 *制程管制圖問題分析和解決的步驟 (五 )實施對策、驗證效果2023/2/1 452.*不需特別注意也能作對 萬一作錯也能輕易檢測出來*缺陷樹分析法 (FTA) *故障模式效應(yīng)分析 (FMEA) *距陣圖法等 …..3.*可應(yīng)用到什幺地方 ?*如何應(yīng)用可擴(kuò)大其效果問題分析和解決的步驟 (六 )效果的鞏固和擴(kuò)散2023/2/1 46〝〝 控制控制 〞〞 三要素三要素? 要素一要素一 ：： ““ 觀察、測試觀察、測試 ”” ，是指調(diào)查、狀況觀，是指調(diào)查、狀況觀察、測定、檢討及接收報告、確認(rèn)等事項，是察、測定、檢討及接收報告、確認(rèn)等事項，是控制階段中控制階段中 ““ 掌握事實掌握事實 ”” 的前置手段，需要敏的前置手段，需要敏銳的問題意識與慎重的心態(tài)。銳的問題意識與慎重的心態(tài)。? 要素二：要素二： ““ 比較檢討、評估比較檢討、評估 ”” ，是指執(zhí)行結(jié)，是指執(zhí)行結(jié)果、事態(tài)的評估及原因的探究等果、事態(tài)的評估及原因的探究等 ““ 針對事實做針對事實做考量考量 ”” 的階段，是運用統(tǒng)計技術(shù)和貢獻(xiàn)經(jīng)驗智的階段，是運用統(tǒng)計技術(shù)和貢獻(xiàn)經(jīng)驗智能的重要地方。能的重要地方。? 要素三：要素三： ““ 修正、指導(dǎo)修正、指導(dǎo) ”” ，是指修正錯誤、指，是指修正錯誤、指導(dǎo)、排除阻礙、條件整備等措施。此為導(dǎo)、排除阻礙、條件整備等措施。此為 ““ 采取采取措施措施 ”” 的階段，亦即屬于控制的具體行動。的階段，亦即屬于控制的具體行動。2023/2/1 47不知實施培訓(xùn)：工藝紀(jì)律的形成過程！實施培訓(xùn)：工藝紀(jì)律的形成過程！知道做到習(xí)慣變巧制度制度 規(guī)范規(guī)范 、 工藝工藝 要求要求 的執(zhí)行紀(jì)律是從公司挑選、訓(xùn)的執(zhí)行紀(jì)律是從公司挑選、訓(xùn)練、評價練、評價 、 考核及考核及 回饋回饋 員工的流程開始員工的流程開始 ??！每個階段都要考慮員工行為的動力和阻力每個階段都要考慮員工行為的動力和阻力 ?。?023/2/1 48受控狀態(tài)的管理意義受控狀態(tài)的管理意義只有過程在受控狀態(tài)下 計算出來的控下制上限， 才夠資格被拿來充做偵測和判定日常的過程控制的〝標(biāo)準(zhǔn)〞 (制作 〝 控制用管圖 〞 ) 。管理上 總是 希望 ： 當(dāng) 異常出現(xiàn) 時 ，其原因能夠被局限在少數(shù)的特定因素上，這樣改善才有方向和著力點，如果規(guī)定都沒有被執(zhí)行 (過程失控) ，就算發(fā)現(xiàn)異常，也不知該從何處下手，甚至可能把改善者引導(dǎo)往錯誤的方向 (往一些還沒有想到的原因去思考，因為他以為已經(jīng)想到的都已經(jīng)在被執(zhí)行 )而徒勞無功。2023/2/1 49?We don39。t know what we don39。t know.?We can39。t act on what we don39。t know.?We won39。t know until we search.?We won39。t search for what we don39。t question.?We don39。t question what we don39。t measure.?Hence, We just don39。t know.果實掉落滿地：既浪費又可惜低垂的果實：舉手之勞就能摘取(個別改善 、提案改善 ….)空中的果 實 ：要 團(tuán)隊 合作摘取(QCC、 6 Sigma 、 QIT ….)高空的果實：要使用高級工具(ERP、 QFD、 TPM….)2023/2/1 50手法 圖形 用途 備注甘特圖容易管理1工作進(jìn)度安排2查核工作進(jìn)度3掌握現(xiàn)況4日常計劃管理用最容易有效的一種進(jìn)度自我管理流程圖一目了然1工作內(nèi)容的表示2容易掌握工作站3教育說明用工作說明、內(nèi)容的簡單表示方法5W2H工作要領(lǐng)：What 對象、 When 何時、 Who誰、How手段、 Why目的、 Where地點How much 費用1七種質(zhì)問法2解決任何問題或分析考慮的要素3面面俱到考慮周密，可收事半功倍的效果愚巧法簡便方法：交通標(biāo)識顏色管理1異常管理2可使工作輕易，人人可做3防止再發(fā)的工作法愚笨的人都能使用的一種工作方法1 2 3 4 51……2……3……4……5……TQM百寶箱 QC簡易七手法 (一 )2023/2/1 51手法 圖形 用途 備注雷達(dá)圖容易表達(dá)1效果的比較2目標(biāo)達(dá)成情況3多項目層別比較表達(dá)效果和數(shù)據(jù)差異的一種方法條形圖簡單好用1異常數(shù)據(jù)一目了然2容易對照、比較3易看出結(jié)論應(yīng)用最普遍的報表推移圖差異表示1數(shù)據(jù)隨時間變化管理使用2可以把握現(xiàn)狀，掌握問題點3效果、差異比較了解數(shù)據(jù)差異很簡單的方法，應(yīng)用很廣TQM百寶箱 QC簡易七手法 (二 )2023/2/1 52?手法 圖形 用途 備注特性要因圖 分類清楚 1管理教育2改善、解析3源流管理4現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)可應(yīng)用反轉(zhuǎn)法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖 把握重點 1決定改善目標(biāo)2明了改善結(jié)果3掌握重點分析能以前面幾項為改善要點，可忽略最后幾項查檢表 簡單有效 1日常管理2收集數(shù)據(jù)3改善管理幫助每個人在最短的時間內(nèi)完成必要的數(shù)據(jù)收集層別圖 比較作用 1應(yīng)用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的原因，對癥下藥2以 4M， 每 1M層別之借用其它圖形，本身無圖形100%1 2 3 4 51…… 1 3 2…… 2 4 3…… 3 4 4…… 2 4 5…… 2 4 100%100% QC舊七大手法 TQM百寶箱2023/2/1 53手法 圖形 用途 備注散布圖 相關(guān)易懂 1了解兩種因素（或數(shù)據(jù)）之間的關(guān)系。2發(fā)現(xiàn)原因和結(jié)果的關(guān)系應(yīng)用范圍較受限制管制圖 趨勢明朗 1掌握制程現(xiàn)況的品質(zhì)2發(fā)現(xiàn)異狀即時采取行動現(xiàn)況生產(chǎn)中品質(zhì)讓穩(wěn)定的一種管制情報直方圖 了解品質(zhì) 1了解分布2了解制程能力3與規(guī)格比較4同批品質(zhì)情況了解一批產(chǎn)品品質(zhì)之好壞UCLCLLCLTQM百寶箱 QC舊七大手法2023/2/1 54?手法 圖形 用途 備注矩陣圖法 簡單明了 1應(yīng)用系統(tǒng)展開2工程不良原因追查3多元性思考，可明確找出問題的方法應(yīng)用很廣，從二元或三元配置中可解決問題的構(gòu)想箭頭圖 進(jìn)度掌握 1找工作中的要徑踏線法2用于如期完成或趕工作業(yè)，可降低成本甘特圖的擴(kuò)大應(yīng)用，有效管理進(jìn)度的方法。PDPC法 事先考慮 1尋找最佳決策2目標(biāo)管理的策定3系統(tǒng)上的預(yù)測及對策的策定是過程決策計劃圖，可使其過程達(dá)到結(jié)果的方法矩陣數(shù)據(jù)解析法由數(shù)據(jù)求真理 1