【正文】 家的風格有時也需要 “妥協(xié) ”精神尊重人才追求卓越品質(zhì)平等充分讓每個人發(fā)表意見充分尊重每個人的意見充分挖掘和發(fā)揮每個人的特長反復(fù)論證，一經(jīng)確定，基本不變性格特征 經(jīng)營理念 決策方式典型事例： ① 使用人才上，逐步打破家庭式企業(yè)任人唯親、唯地域、唯資歷等框框的束縛，允許低職高聘，高職低聘，日益完善與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的用人制度。正泰集團在公司的干部隊伍有兩個突出的特點：一是青年人唱主角，董事長、總裁本身就是３０多歲的青年企業(yè)家，他們麾下的一批廠長經(jīng)理也大都是風華正茂的可畏后生；二是外地人受重用，有近１００人被提拔到中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，有１８０多人擔任車間、科室的主任。 ② 追求質(zhì)量 ③ 整合營銷體系 ④ 2023年 6月 29日 ,正泰投資 2億元建設(shè)新的電度表生產(chǎn)基地 ,項目竣工后 ,產(chǎn)量增加到 1500萬只 ⑤ 南存輝稱： “質(zhì)量是企業(yè)的生命，誰拿質(zhì)量開玩笑，誰就被摘 ‘烏紗帽 ’！ ”5名因質(zhì)量工作不得力，產(chǎn)品質(zhì)量上不去的分公司經(jīng)理被宣布撤職換崗，引起了極大震動。33歲 初中文化程度 溫州人 ..... 擁有龐大的管理資料庫華立歷史的沿革三立精神團結(jié)立身創(chuàng)新立志拼搏立業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)（ 1970~1978）產(chǎn)權(quán)改革（ 1995~2023）迅速拓展（ 1991~1995）管理奠基（ 1979~1986）困境崛起（ 1987~1990）四共精神共識、共和、共創(chuàng)、共享 ..... 擁有龐大的管理資料庫發(fā)展戰(zhàn)略的要求文 化文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵文化為戰(zhàn)略提供成功的動力 戰(zhàn) 略文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào)一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障礙。當與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時強有力的文化會促進更好的戰(zhàn)略實施，當沒有這種匹配關(guān)系時則會損害戰(zhàn)略的實施華立文化對于戰(zhàn)略的實施不相匹配 ..... 擁有龐大的管理資料庫外部環(huán)境的適應(yīng)企業(yè)的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力 企業(yè)經(jīng)營虛擬化 相適應(yīng)的企業(yè)文化政策變化行業(yè)變化客戶需求變化技術(shù)變化生產(chǎn)工藝變化整合外部資源，加強企業(yè)運行效率和活力，減少設(shè)備投入，降低運營成本。強化對市場的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計能力強化工程，提供個性化服務(wù)靈活柔性合作共享高效快速反應(yīng) ..... 擁有龐大的管理資料庫華立集團企業(yè)文化的內(nèi)部分析精神文化制度文化物質(zhì)文化廠容廠貌文化設(shè)施企業(yè)標識管理制度運作方式 激勵機制 人際關(guān)系企業(yè)哲學(xué)價值觀經(jīng)營理念經(jīng)營宗旨企業(yè)精神 ..... 擁有龐大的管理資料庫華立文化特點華立文化特點華立文化產(chǎn)生于 “合作社 ”的土壤，其基本特征是 “大家庭 ”；主要功能是 “大家庭 ”帶來的 “溫暖感 ”、 “安全感 ”而產(chǎn)生的 “凝聚力 ”。華立核心價值觀對應(yīng)的則是 “知足、公平、安定 ”應(yīng)達到的目的指導(dǎo)華立集團骨干員工的隊伍建設(shè)闡述華立集團處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序 ,建立調(diào)整集團內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約加強華立集團的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè) ..... 擁有龐大的管理資料庫華立哲學(xué)命題華立哲學(xué)精神激勵與物質(zhì)激勵監(jiān)督與激勵過程與結(jié)果集權(quán)與授權(quán)公平與效率做大與做強統(tǒng)一性與多樣性安定與改革 ..... 擁有龐大的管理資料庫公平與效率由于輿論導(dǎo)向有問題，中層沒有貫徹高層的意圖，致使高層與基層溝通不夠使員工對產(chǎn)權(quán)制度改革理解不夠，認為沒有體現(xiàn)公平的原則“大鍋飯 ”已被人們拋棄多年 ,華立至今還沒有從根本上走出 “平均主義 ”的誤區(qū)。腦力勞動與體力勞動、復(fù)雜勞動與簡單勞動的分配沒有多大差別在員工中 “多干的不如少干的，少干的不如不干的 ”，主要是考核分配體系有誤，屬于導(dǎo)向問題；在管理人員中因為“奉獻多，所得少 ”而心態(tài)不平衡，加之缺乏自我約束能力，以權(quán)謀私、灰色收入的有之，搞特殊化、留后路的有之“領(lǐng)導(dǎo)是第一客戶 ” 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好壞直接影響下級人員的考核與晉升主要根源華立企業(yè)的利益與員工的利益存在較大差異華立員工的價值觀還跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐現(xiàn)象 ..... 擁有龐大的管理資料庫過程與結(jié)果重結(jié)果不重過程：華立以前教訓(xùn)告訴我們，不能再把管理風險和經(jīng)營風險壓在一個管理者的所謂表態(tài)、承諾，以及所謂的人格保證上。結(jié)果是 “權(quán)利用光 , 利益跑光，責任推光重過程不重結(jié)果：拖而不決議而不決避重就輕虎頭蛇尾重過程但更要重結(jié)果 ..... 擁有龐大的管理資料庫做大與做強貪大圖快 過分追求多元化過分強調(diào)低成本擴張 忙于追求速度而自身建設(shè)滯后重機會輕能力，在華立核心能力不足時仍忙于擴張“產(chǎn)量提高了，有點質(zhì)量問題在所難免 ”當產(chǎn)量與質(zhì)量發(fā)生沖突時，存在 “求產(chǎn)量、松質(zhì)量 ”的傾向以做強帶做大 以做大促做強 ..... 擁有龐大的管理資料庫監(jiān)督與激勵存在監(jiān)督與權(quán)利監(jiān)督與效率的對立“八五 ”期間由于認識上的誤區(qū)，總部力量的相對薄弱，只注重于 “放權(quán) ”，沒有建立合理的監(jiān)督約束機制。華立昌、華立鴻、華立鵬、華立達就是沉重的教訓(xùn)如 97年 “華立達事件 ”，其中一個需要總結(jié)的原因就是監(jiān)督不力，被一些欺上瞞下的報表所蒙蔽；監(jiān)督滯后，等發(fā)現(xiàn)問題嚴重時，已成為一個 “針插不進、水潑不進 ”的既得利益團伙，問題觸目驚心近幾年發(fā)生數(shù)起銷售人員挪用、侵占貨款案件，而且還長時間未能發(fā)現(xiàn)，其中一個重要原因就是財務(wù)監(jiān)督失控華立的教訓(xùn)告訴我們：沒有制約的激勵往往是對企業(yè)有害的，沒有監(jiān)督制約的權(quán)利更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害 ..... 擁有龐大的管理資料庫安定與改革 華立已明顯現(xiàn)露出 “大企業(yè)病 ”的特征 華立的內(nèi)外部環(huán)境都不容樂觀，安定只能使企業(yè)陷入困境，唯有改革，才能使華立走出危機，走向成功舊觀念的烙印愈來愈深歷史包袱越來越重人事關(guān)系愈來愈復(fù)雜運轉(zhuǎn)效率愈來愈低華立總部已明顯患有 “肥胖癥 ” ..... 擁有龐大的管理資料庫集權(quán)與授權(quán)現(xiàn)象員工不愿提出自己的想法員工積極性不高員工只謀求完成份內(nèi)的工作員工彼此缺乏信任對于員工而言，工作只是為了 “生存 ”，與他的事業(yè)沒有太大關(guān)系原因：集權(quán)過大 缺乏授權(quán)充分授權(quán)的員工：員工變的自信和自強；員工對自己的工作結(jié)果負責；員工主動工作，謀求創(chuàng)新；員工充分發(fā)揮自己的才能與能力 ..... 擁有龐大的管理資料庫單一性與多樣