【正文】 速行動 ? 自我激勵 ? 快速學習 個案 11：領導作風之省思 Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討： ，或是其它部門的問題，很會推卸責任并且從不反省自己是否有錯。 ，常以命令式，有時在具非專業(yè)領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言 〈 事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋 〉 ，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。 ，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？ 分析 問題： 對策研討： 個案描述： 個案 12： A股長的煩惱 Ａ君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性 〈 如配合生產單位停機來工作或緊急搶修 〉 ，經常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因為其部屬配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人類較不愿加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加班。 經Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人 〈 別單位人員 〉較好?！挂驗樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因為現場生產單位干部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不愿待在這單位。 Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機臺旁邊操作，當然其工作環(huán)境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在 pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員并沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答復「因為其它兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制?！?，現在Ａ君該怎么辦？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案 13：我與上司的關系 我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關于呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，于是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。 然而，當經理今天到課里視察時表示：「這些呆滯品為何放著不處理？」他吩咐課長注意，于是課長說：「李股長，限你在今天擬定出處置計劃，該不會有任何困難吧？」完全是一副我玩忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；并將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯采納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。 其它股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，采取敷衍塞責的消極工作態(tài)度；但我不想采那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)泄我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其它股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，采取蒙騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經理那里投訴。 請問： ？ ？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 練習：思考自己所面對的管理問題與需求能力 所面 對的管理問題 需求 什么能力才能解決 1. 2. 3. 4. 了解上司的管理 風格 低 高 低 高 1,1 1,9 9,9 9,1 5 , 5 任務導向 關系導向 嚴格型 放任型 教練型 溫情型 中庸型 不同管理 風格之特性與因 應 之道 ? 放任型上司 ? 嚴格型上司 ? 溫情型上司 ? 教練型上司 ? 中庸型上司 掌握上司的需求 ? 希望部屬主動解決問題 ? 希望了解部屬工作進度及困難 ? 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 ? 希望部屬尊重及顧及上司形象 ? 對于所交代的事情能快速響應 ? 上司需要你的時候，你就在他身邊 ? 主動提供實時信息 如何有效向上司建言 ? 在適切的情境建言 ? 在適當的時機建言 ? 事先準備，澄清目的及方法 ? 站在公司及部門整體利益提出建言 ? 站在上司立場思考，分憂解勞 ? 不只提出問題，要加上解決的行動方案 ? 善用上司可接受的方式來建言 ? 察言觀色，并運用有效說話術 如何處理與上司的意見對立 ? 委娩表達看法，保留上司的面子 ? 訪談他人意見，作為參考 ? 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考信息 ? 自我檢討自己意見的有效性 ? 尋求第三方案 ? 退讓自己的看法 ? 案例中學習，作為下次教材 如何幫助上司創(chuàng)造價值 ? 讓上司了解與善用你的優(yōu)點與能力 ? 勤于收集研制信息，補上司之不足 ? 善用上司的優(yōu)點與能力（資源） ? 協(xié)助塑造上司及部門形象 ? 協(xié)助上司促進部門的團隊合作 ? 提出部門愿景之建議 ? 幫助上司解決問題節(jié)省時間 上司會提拔什么樣的部屬？ ? 有能力、有貢獻的人 ? 會為組織需求著想的人 ? 對自有信心且言之有物的人 ? 在工作上全力以赴的人 ? 工作有目標且知道下一步該做什么的人 ? 能解決公司難題的人 ? 愿意承擔更多責任及工作的人 ? 與上司配合度高的人 上司不喜歡什么樣的部屬？ ? 缺乏責任感 ? 被動消極 ? 沒有企圖心 ? 自以為是 ? 缺乏忠誠度 ? 照顧自己利益優(yōu)于組織利益 ? 缺乏團隊精神 ? 制造意外 ? 提供不實信息 ? 缺乏自我管理 MTP2 目標管理 大 綱 ? 目標在管理上的意義 ? 績效管理的演進 ? 如何建立管理基準 ? 目標管理體系之展開 ? 建立衡量目標的基準 ? 訂定目標的 SMART原則 ? 如何落實目標管理 目 標在管理上的意義 ? 目標是創(chuàng)造績效的指針 ? 目標用來整合資源與團隊合作 ? 目標用來激發(fā)個人的意愿與能力 績效管理的定義 ? 利用有效的管理工具 / 系統(tǒng)方式 ? 來衡量、評估與改善 ? 員工與部門 ? 於固定期間對於公司的績效表現 績效管理之演進 第一代 (5070年代 ) 績效評核 (Performance Appraisal) 第二代（ 7080年代） 績效管理 (performance management) 第三代 (（ 90年代－） 績效創(chuàng)造 (performance creation) *行政性 *獎懲制度 *評估性 *目標管理 (MBO)， 獎懲制度 *前瞻性 *創(chuàng)造價值， 核心專長 警察 法官 教練 個人 工作 組織＋團隊 共同項目 工作成果 (MBO) 目標／行為／心態(tài) 一致的標準 依個人目標而彈性處理 與目標及期望行為結合 每年 每半年 每季／經常性 反應式／歷史性 主動性／未來性 互動性／未來性 老板 老板＋員工 多種來源 填表格 績效評分 回饋與討論 企業(yè)經營的績效觀點 經營績效 品質績效 專業(yè)績效 ?經營者滿意 ?顧客滿意 ?功能發(fā)揮 績效管理與目標管理之關系 ? 績效管理有許多工具 – 目標管理（ MBO） – 方針管理（ TQM） – 客戶滿意（ Customer Satisfaction） – 走動管理（ MBWA） – 平衡計分卡（ Balanced Scorecard） ? 目標管理是績效管理中的一種有效工具 平衡 計分卡（ Balanced Scorecard） 1 2 3 4 ?財務績效 ?顧客績效 ?內部流程績效 ?學習創(chuàng)新績效 社么是目標管理 意義： 透過目標及標準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，并關注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。 ACTION PLAN DO CHECK 溝通與激勵 績效考核 目標設定 行動展開 績效改善 為什么要推動目標管理？ ? 激發(fā)組織與個人往共同方向目標努力 ? 使管理的成果看得見 ? 激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力 ? 作為不斷改善進步的工具 目標管理與公司整體制度之關連 目 標管理 公司 愿景 公司策略 年度目標 KPI 組織生產力 生涯 發(fā)展 與 IDP 薪酬所得 組織發(fā)展 工作說明 薪資制度 Individual Development Plan 職等職級 分析：推 動目標管理的困難點在哪