【正文】 能界定與運作流程 子公司管理關系的適度調整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機制創(chuàng)新 20 體制創(chuàng)新需要機制創(chuàng)新來保障， 機制創(chuàng)新以組織結構的調整為基礎 股份公司功能定位 組織結構設計 部門運作 部門間運作 制度完善 以長城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，確定母公司、子公司各自的功能定位，并依據(jù)功能定位設計長城電工母公司的組織結構 以功能覆蓋和運作到位為基本思路來設計組織結構，確定長城電工母公司的部門職責分工，使權力和責任明確 部門運作既是局部的工作，又是整體運作的有機組成部分，部門運作的核心在于部門內部的職能分工、業(yè)務運作流程 部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導作用、控制作用的關鍵，也是組織中整體效率高低的具體體現(xiàn)，需要業(yè)務流程的規(guī)范 企業(yè)的規(guī)范化運作需要制定相應的制度給予保障，制度體系建設的科學性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎，制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核 21 組織結構調整應遵循的原則 ? 目標一致原則 ? 組織結構調整要為長城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標服務，具體地說就是為長城電工實現(xiàn)真正的企業(yè)化運作、理順母子公司關系、提高公司盈利水平服務 ? 精干高效原則 ? 在保證完成任務目標的前提下，應力求組織機構最精干、人員最少、管理效率最高 ? 專業(yè)分工與合作原則 ? 按照專業(yè)分工的不同進行部門設置，使管理更加井井有條 ? 在注重專業(yè)分工的同時，還要注意部門間的配合，加強橫向協(xié)調，以提高整體管理效率 ? 統(tǒng)一指揮原則 ? 保證命令和指揮的統(tǒng)一，杜絕多頭領導 ? 長城電工應明確強調董事會領導下的總經理負責制 ? 實行直線職能（參謀）制 22 ? 集權與分權相結合原則 ? 集權與分權是辨證的統(tǒng)一，長城電工既要把必要的權力高度集中，如重大經營決策權、收益權等，又要授予子公司必要的權力，如生產經營權等 ? 責、權、利相結合原則 ? 健全崗位責任制 ? 賦予管理人員的責任和權利要相匹配 ? 責任制度的貫徹必須同相應的經濟利益相結合 ? 穩(wěn)定性與適應性相結合原則 ? 企業(yè)要有相對穩(wěn)定的組織機構、權責關系和規(guī)章制度，以保證長城電工管理機構能按部就班地正常運轉 ? 但外部競爭環(huán)境的變化又要求長城電工組織機構必須具備一定的適應性 ? 組織的穩(wěn)定性和適應性是對立統(tǒng)一的，在長城電工進行組織結構調整時應將二者有機地結合起來 組織結構調整應遵循的原則（續(xù)） 23 長城電工組織結構調整的總體思路 ? 以管理創(chuàng)新方案中長城電工母公司（母公司）的戰(zhàn)略定位為基礎 ? 以積蓄長城電工的整體核心競爭能力為目的 ? 以理順母子公司管理關系、提高組織管理效率為核心 ? 以充分 尊重現(xiàn)狀、穩(wěn)健過渡、逐步完善為原則 ? 保證長城電工母公司職能部門的職能互不重疊，母公司運轉所需要的一切職能都有相應的部門負責，同時職能部門之間能夠進行有效銜接 24 長城電工調整后的組織結構 將規(guī)模擴大、功能加強 經理層 (6人 ) 市場開發(fā)部 (3人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (3人 ) 審計部 (1人 ) 財務部 (4人 ) 證券部 (2人 ) 綜合管理部 ( 6 人 ) 現(xiàn)狀組織結構 經理層 (5人 ) 投資管理部 ( 4 人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (5人 ) 審計部 (3人 ) 財務部 (11人 ) 行政辦公室 ( 4 人 ) 人力資源部 ( 3 人 ) 調整后組織結構 證券部 (2人 ) 含經理層共 25人 含經理共 37人 25 長城電工（母公司）組織結構的具體調整方案 ? 新增設的部門 ? 投資管理部，專職負責公司投資管理事宜，包括： ? 股份公司對外投資項目的篩選、評估和具體實施 ? 股份公司所進行的兼并重組 ? 全資子公司對內、對外投資項目的評估和審批 ? 技術引進與對外交流 ? 人力資源部，對公司主要管理人員的招聘選拔、培訓考核、薪酬激勵等管理 ? 行政辦公室，負責公司母公司內部管理，同時進行企業(yè)文化建設 ? 職能需加以強化的部門 ? 規(guī)劃發(fā)展部：加強行業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和子公司年度經營指標制定、監(jiān)督實施職能 ? 財務部：加強財務預算、核算、風險控制和財務監(jiān)控職能 ? 需撤銷的部門 ? 市場開發(fā)部（其現(xiàn)有職能由規(guī)劃發(fā)展部完成） ? 綜合管理部（拆分為人力資源部和行政辦公室） 26 組織結構調整后長城電工總部 （母公司）應具備的核心功能 核心功能 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 ? 宏觀經濟研究 ? 產業(yè)研究 ? 行業(yè)研究 ? 競爭對手研究 ? 各子公司戰(zhàn)略目標研究 ? 資源分析 ? 追蹤分析與產業(yè)相關的研發(fā)技術、專利、專有技術、生產技術、渠道等資源 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略期望 ? 戰(zhàn)略評價 ? 戰(zhàn)略調整 27 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 ? 資產運作 ? 資產置換 ? 資產并購 ? 資產分拆 ? 投資運作 ? 項目分析 ? 項目審核 ? 項目實施 核心功能 28 投資管理 財務管理 戰(zhàn)略管理 ? 構建完整的財務管理體系，統(tǒng)一公司財務制度 ? 加強財務預算、決算管理，指導和規(guī)范各子公司財務管理 ? 加強財務監(jiān)控，強化財務分析、經營分析、企業(yè)價值分析和內部審計，加強財務風險控制 ? 強化子公司的利潤管理 ? 加強借鑒與研究，為將來公司內部資金統(tǒng)一結算和財務管理內部市場化作準備 核心功能 29 組織結構調整與功能劃分 高層管理人員職責分工 核心部門職能界定與運作流程 子公司管理關系的適度調整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機制創(chuàng)新 30 長城電工高層管理人員的設置與分工 總經理 證券部 投資管理部 財務部 審計部 規(guī)劃發(fā)展部 行政辦公室 人力資源部 副總經理 1 副總經理 3 副總經理 2 財務總監(jiān) 31 長城電工經理層綜合管理要求（一）： 經營戰(zhàn)略決策能力 ? 經營戰(zhàn)略的基本涵義：經營戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn) ? 經營戰(zhàn)略的全局性、長遠性、抗爭性和綱領性特點，決定了經營戰(zhàn)略決策的特點 ? 決策對象復雜，很難把握住它的結構，對其處理上也沒有先例和經驗可循 ? 面對的問題常常是突發(fā)性的、難以預料的 ? 決策的性質直接涉及到企業(yè)的前途 ? 評價困難，難以標準化 ? 經營戰(zhàn)略是一種以變革為實質的概念 。 企業(yè)在激烈變化和嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境中生存發(fā)展 ，要求經理層必須通過不斷革新來創(chuàng)造性地經營企業(yè) ? 長城電工經理層在實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中需要經常性地面對以下變革課題 ? 應該變革什么 ? ? 應該向什么方向變革 ? ? 應該變革到什么程度 ? ? 怎樣實現(xiàn)這些變革 ? 32 長城電工經理層綜合管理要求（二）： 人才使用能力 ? 企業(yè)領導活動有一個突出特點，即企業(yè)的發(fā)展目標要靠經理人員說服下屬員工來實現(xiàn)， 經理的個人行為不能直接實現(xiàn)企業(yè)目標，亦即領導行為與企業(yè)目標之間的聯(lián)系是間接的， 因此，經理人的用人能力是保證有效管理的基礎 ? 基于這一特點，經理人的“動員能力”在很大程度上決定其用人能力?！皠訂T”也就是經理人贏得下屬的過程，動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成既定目標 ? 作為逐漸向現(xiàn)代企業(yè)轉變的一家上市股份公司，長城電工經理層需要從國企傳統(tǒng)的“政治動員”向現(xiàn)代的“激勵動員”轉化，并從以下方面提高激勵動員能力 ? 目標激勵 ? 評判激勵 ? 榜樣激勵 ? 榮譽激勵 ? 逆反激勵 ? 許諾激勵 ? 物質激勵 33 長城電工經理層綜合管理要求（三）： 把握管理幅度 ? 通俗而言，管理幅度就是經理人直接管理下屬的人數(shù)。由于經理人員的精力和時間都是有限的，一般公司經理人往往由于把握不好管理幅度，導致出現(xiàn)管理偏差，或者事必躬親，或者粗線條，其結果都是直接影響管理效益 ? 管理幅度小的主要優(yōu)點在于上下級之間有快捷的信息聯(lián)系。其缺點在于上級過多的介入下級的工作。例如，一般專業(yè)人員都很少愿意在嚴密監(jiān)控的環(huán)境下工作 ? 管理幅度大的優(yōu)點在于上級不得不更多的授權給下級，同時，管理幅度大對個人的工作態(tài)度和行為產生積極影響 ? 因而，南洋林德建議，長城電工經理人員的管理幅度應盡量控制在五人至十人這一最佳范圍 34 組織結構調整與功能劃分 高層管理人員職責分工 核心部門職能界定與運作流程 子公司管理關系的適度調整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機制創(chuàng)新 35 一、規(guī)劃發(fā)展部 職能、內部結構、操作及管理流程 36 規(guī)劃發(fā)展部的總體職能和人員配備 ? 總體職能：制定和實施公司戰(zhàn)略控制和管理體系的主體 ? 對電工電器行業(yè)進行追蹤研究與分析 ? 對控股子公司所處行業(yè)和準備進入的新行業(yè)進行分析與研究 ? 擬定和不斷修編公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 將公司戰(zhàn)略分解為各子公司的年度經營計劃 ? 子公司年度經營計劃的實施控制與偏差分析 ? 人員配備 部門經理 1人 行業(yè)研究 2人 戰(zhàn)略制定 1人 年度計劃 1人 37 規(guī)劃發(fā)展部工作匯報體系 規(guī)劃發(fā)展部 各子公司 綜合 報告 財務部 各種財務報表 財務評價報告 投資管理部 計劃 綜合 報告 專家委員會 董事會 上報 總經理 上報 38 規(guī)劃發(fā)展部的詳細職能（一）：行業(yè)研究 ? 行業(yè)研究主要內容 ? 電工電器行業(yè)研究與分析 ? 電工電器行業(yè)相關政策及產生的影響研究 ? 電工電器行業(yè)總體發(fā)展方向研究 ? 全資子公司主導產品技術發(fā)展方向研究 ? 中國入世對電工電器行業(yè)的影響研究 ? 控股子公司所處行業(yè)分析與研究 ? 行業(yè)的總體發(fā)展方向、技術發(fā)展的研究 ? 政策、入世及其它可能因素對行業(yè)的影響研究 ? 行業(yè)退出時機與方式研究 ? 行業(yè)研究方法分類 ? 日常研究 ? 對子公司所處行業(yè)建立基本的數(shù)據(jù)庫，進行持續(xù)追蹤和動態(tài)研究 ? 對子公司的行業(yè)研究制定研究要求和研究重點，督導子公司進行研究工作 ? 通過與子公司的交互，找到子公司的核心能力和競爭優(yōu)勢 ? 專題研究：為戰(zhàn)略制定或欲投資的新行業(yè)提供某一方面的專題研究 ? 行業(yè)研究的基本原則：必須注重數(shù)據(jù)來源的時效性、真實性和研究方法的科學性 39 建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫 分類 行業(yè)環(huán)境 子公司的力量 市場動向 ?市場的大?。ㄒ?guī)模及增長速度） ?主要市場的大?。ㄒ?guī)模及增長速度） ?細分市場的大?。ㄒ?guī)模及增長速度） ?市場對營銷因素的敏感性： ?產品（特別是核心產品） ?價格 ?包裝 ?推廣（銷售渠道及其比重） ?定位 ?變動周期 ?主要顧客（購買量、購買方式） ?市場占有率 ?在主要市場的占有率 ?各類細分市場的進入程度 ?年度增長率 ?在營銷策略上的成功和對市場的影響度 ?本公司產品銷售的領先和落后程度 ?客戶比例、銷售渠道分布是否合理 ?核心產品的競爭力和增長潛力（細分市場的發(fā)展和潛在客戶發(fā)掘） 競爭動向 ?競爭對手 ?壟斷程度（市場份額） ?競爭形式、競爭點 ?戰(zhàn)略動向 ?市場占有率的變動 ?產品功能方面的替代品 ?行業(yè)購并的情況 ?公司的主要競爭對手 ?公司與競爭對手比較的優(yōu)勢劣勢及其競爭地位 ?公司占有率變化中競爭對手所起作用 ?行業(yè)購并對子公司造成的影響 ?公司的產業(yè)一體化程度如何 ?公司的打入市場、擴大市場或對行業(yè)競爭形式變化作出的反應（并購還是自然成長）的方案、步驟 40 建立行業(yè)研究數(shù)據(jù)庫（續(xù)） 分類 行業(yè)環(huán)境 子公司的力量 財務研究 ?整個行業(yè)的收益性 ?收益率 ?附加價值率 ?規(guī)模優(yōu)勢 ?進入和退出市場的障礙 ?設備利用率 ?收益實績 ?收益率、利潤額 ?附加價值率 ?競爭有利條件 ?財務管理對進入、退出市場的影響 ?設備利用率 資源研究 ?技術的成熟程度和進步的可能性 ?技術的復雜程度、被替代的可能性 ?專利 ?人力管理 ?組織結構 ?公眾形象 ?公司的技術水平 ?公司有無專利技術或擅長技術 ?公司適應變化的能力 ?數(shù)據(jù)庫、人才庫、專家?guī)扉L期建設 ?公眾形象研究 外部宏觀環(huán)境 ?宏觀經濟環(huán)境的好壞 ?匯率、利率 ?貸款政策 ?國家對上市公司的法律、法規(guī)及調整 ?外圍經濟環(huán)境變化對子公司業(yè)務發(fā)展影響 ?匯率、貸款對子公司資本成本和利潤影響