【正文】 業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需求、核心業(yè)務流程、市場需求導向的指引來精心設計。 ? 第四個模塊 。是工作流程。企業(yè)有多少個具體的工作流程？流程須經(jīng)過多少個組織模塊？每個流程是如何確定的？在工作的流程中，權(quán)責如何清晰，資源如何被分配？還有一個非常重要的概念：流程先于、重于和大于部門！ ? 第五個模塊 。是部門和崗位描述。 ? 第六個模塊 。是績效管理?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?。績效管理是一個系統(tǒng)，績效考核只是其中的一個工具。 ? 第七個模塊 。是激勵機制。不僅僅是事后的激勵，還應有事前、事中激勵等。 為什么企業(yè)管理變革動力不足？ 管理變革的認同錯位 ? 決策層感受到市場的變化； ? 決策層感受到競爭的壓力； ? 決策層感受到生存的危機； ? 決策層感受到變革的緊迫； 企業(yè)不同層級的關(guān)注點 ? 企業(yè)高層：關(guān)注品牌、信譽、企業(yè)的市場份額、公司能否持續(xù)發(fā)展； ? 企業(yè)中層：關(guān)注能否完成任務、在公司的地位能否被認同、待遇能否持續(xù)增加； ? 企業(yè)基層：關(guān)注環(huán)境是否舒適、工作是否穩(wěn)定、收入能否有保證； ? 但企業(yè)管理的關(guān)鍵問題是：市場關(guān)注什么？ 管理變革的動力體系 ? 構(gòu)筑共同的愿景 ―― 企業(yè)的引導力。共同構(gòu)筑發(fā)展的愿景，產(chǎn)生管理變革的強大引導力。 ? 健全管理的體系 ―― 企業(yè)的推動力。如同汽車的總成 . ? 創(chuàng)造納新的環(huán)境 ―― 企業(yè)的吸引力。應該是 “ 留、育、用、選 ” 。缺乏留人的環(huán)境，即使招來再多的人才，也只能是： “ 破爛的營盤流水的兵 ” ，無法形成強大而穩(wěn)定的人才隊伍。 ? 建立吐故納新機制 ―― 企業(yè)的優(yōu)化力。企業(yè)建立納新的環(huán)境要通過建立吐故納新機制。 ? 形成學習的團隊 ―― 企業(yè)的源動力。只有集體學習，員工才能產(chǎn)生最大程度的群體共識，企業(yè)管理的變革才能成功。 只有通過以上五種不同的動力，企業(yè)才能把高層管理者的責任，整個企業(yè)的使命滲透到企業(yè)的每一個層級，才能滲透企業(yè)的目標，分解目標的責任，建立管理的回路和構(gòu)筑共同的愿景。 企業(yè)層級管理錯位 ? 為什么企業(yè)總是老板在忙？為什么經(jīng)理人的工作總是 “ 忙亂 ” ？如何跳出工作的 “ 怪圈 ” ？ ? 各級管理者的工作側(cè)重點 ? 企業(yè)高層能夠把兩件事情做好就行 ：第一，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃；第二，結(jié)果的檢驗， ? 企業(yè)中層應該做的也是兩件事情 ：第一，確定工作目標并制定工作計劃；第二，團隊建設， ? 企業(yè)基層管理者應該做的兩件事情 ：第一，必須具備實現(xiàn)計劃的能力；第二，及時進行信息的反饋。因為最末端顯現(xiàn)出來的信息往往是最重要的。 企業(yè)各層級的管理錯位 ? 企業(yè)的高層在做中層的事情 ： 定目標、定計劃，有矛盾、有分歧、有沖突，他就去搞 “ 團隊建設 ” ，高層做了中層的事情。 ? 企業(yè)的中層在做基層的事情 ： 不斷地做各種似乎永遠也干不完的工作任務和工作計劃，也已經(jīng)根本沒有時間進行信息反饋， “ 忙亂 ” 成了很多企業(yè)的特色，甚至形成了一種企業(yè)文化。 最有趣的是， 企業(yè)的基層卻有做高層的事情 ：穿著背心，喝著啤酒，天天高談闊論著。 工作的目標是指想要達到的境地或標準；工作任務是指定擔任的具體工作或責任。 三、了解現(xiàn)代企業(yè)管理的特性 確立目標導向 ―― 絕對不能夠再 “摸著石頭過河！”，目標管理貫穿所有的管理系統(tǒng)，任何一個管理系統(tǒng)都與目標有關(guān)。 ? 企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。指導企業(yè)長遠的發(fā)展。 ? 企業(yè)運轉(zhuǎn)的年度目標。指導企業(yè)當年的發(fā)展 . ? 目標分解及組織設置。指導部門的發(fā)展 ? 崗位職責及工作承諾。指導個人的發(fā)展 . 一個沒有目標的企業(yè)是沒有前途的 確立市場導向 ―― 新世紀的服務性是市場導向。 案例；未來把中國人當作一百人來看，一個農(nóng)業(yè)、一個人制造業(yè)、一個人國防、一個人行政，大量的人是分銷業(yè)和服務業(yè)。 人性化導向 ―― 企業(yè)文化的管理 管理最終就是對人的管理：一、愿不愿意工作的問題；二、能不能工作的問題。 案例：人性化管理是強勢群體給弱勢群體的一個 “ 恩賜 ” ，我們提倡的是“ 能力化 ” ，是為了更好的適應市場的需要。 標準化導向 ―― 量化管理的標準 企業(yè)管理中，標準化是一個大課題，我們這個民族本身就是一個模模糊糊的民族，沒有固定的標準， “ 可能 ” 、 “ 也許 ” 、 “ 大概 ” 、 “ 差不多 ” ，充斥在企業(yè)管理中。 中國一個非常重要的文化： “ 悟文化 ” ，在這個文化下，企業(yè)管理實在是太費解、太誤事了。 程序化導向 ―― 設計、實施以及不斷優(yōu)化工作流程 在管理系統(tǒng)中，為了達到目標，要有過程設計；工作推進，要有路徑設計。 數(shù)字化導向 ―― 管理最終必須實現(xiàn)信息化和數(shù)字化 四、怎樣的系統(tǒng)是規(guī)范化管理系統(tǒng) 誤區(qū)：認為規(guī)范化管理就是制度管理，制訂規(guī)章制度就是規(guī)范化管理了。 管理系統(tǒng)應該包含六個子系統(tǒng)。 戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念 程序流程、表格設計 一個現(xiàn)代化企業(yè)是先考慮流程后考慮部門的，流程比部門更重要，流程大于部門。 工作流程的作用是 ：把企業(yè)日常工作的過程做一個良好的設計，使常規(guī)性的工作能夠有條不紊；使突發(fā)性的工作能夠未雨綢繆。 表格設計的作用是 ：幫助企業(yè)把日常工作做得更加清晰、規(guī)范，因此表格設計必須做到簡明好用、程序配套，一張不多、一張不少；更重要的是程序和表格的設計和規(guī)范，能夠為企業(yè)的信息化和數(shù)字化管理打下非常良好的基礎。 組織結(jié)構(gòu)、功能模塊 部門崗位、權(quán)責價值 企業(yè)應對部門和崗位權(quán)責、員工的任職資格進行準確、實用和規(guī)范地描述。 企業(yè)在選用員工時， “說你行你就行，不行也行；說不行就不行，行也不行！ ”的傳統(tǒng) “人治 ”方法已不能適應企業(yè)的人力資源管理需求。 規(guī)章制度、紀律規(guī)范 企業(yè)的規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。案例 :海爾最初的制度 公司里規(guī)章制度不是越多越好，而是越少越好。但是有一個前提：制訂了就必須堅決執(zhí)行。 管理控制、決策支持 在設計管理系統(tǒng)時，經(jīng)營管理者要多問幾個為什么： ? 日常工作中有幾個需要控制的模塊？比如說行政、財務、生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)？ ? 每一個控制的模塊里有多少個控制點？例如，行政模塊里有幾個控制點？ ? 施工生產(chǎn)模塊里有幾個控制點？ ? 財務模塊里又有幾個控制點？能否把每一個模塊里需要控制點事先規(guī)范出來。 ? 每一個控制點信息反饋的頻率是多少？ ? 信息反饋是以每一小時，每天，每個星期，每個月、每個季度為單位？還是以一年為單位？ ? 這些信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設定的？ 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重。 規(guī)范化管理的六個子系統(tǒng) 重要程度 ? 1 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng) ☆☆☆☆☆☆ ? 2 流程與表格設計系統(tǒng) ☆☆☆☆ ? 3 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng) ☆☆☆☆ ? 4 部門及崗位描述系統(tǒng) ☆☆☆ ? 5 規(guī)章制度設計系統(tǒng) ☆☆ ? 6 管理控制系統(tǒng) ☆☆☆☆☆☆ 企業(yè)文本的功能界定 管理系統(tǒng)需要建立文本，企業(yè)在建立健全管理系統(tǒng)的時候，肯定會形成很多文本文件，但建立管理系統(tǒng)文本的規(guī)范是什么 ?很多企業(yè)往往并不清楚。 ? 企業(yè)員工手冊的功能 ―― 讓員工能夠認識他和企業(yè)之間的關(guān)系。 ? 規(guī)章制度 ―― 規(guī)定員工必須干什么、不能干什么，具體、明確的規(guī)范。 ? 崗位描述 ―― 界定部門、崗位的權(quán)責及任職資格，為人員選聘、授權(quán)范圍、設計工資及其他待遇標準、績效考核提供依據(jù)。 ? 工作流程 ―― 解決企業(yè)核心工作如何完成的問題，設計核心業(yè)務的工作過程、標準。 ? 表格 ―― 清晰、簡化日常工作。 五、為了將來，必須建立發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng) 為了生存，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略；考慮企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和壯大，就必須重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 中國企業(yè)的困惑 行業(yè)競爭越來越激烈，怎么辦？ 競爭的對手實在是太強大了，怎么辦？ 公司營業(yè)額連續(xù)下降，該怎么辦？ 今年怎么辦？明年怎么辦？后年怎么辦？ 案例：《江漢朝宗》是武漢的一個論證片，講的是武漢人的總體思維，也就是 “ 碼頭經(jīng)濟 ” 的思想。 一講到戰(zhàn)略很多人會同時產(chǎn)生兩個觀念： 戰(zhàn)略是屬于公司高層考慮的問題，和我沒有關(guān)系； 戰(zhàn)略等于吹牛，沒什么其它的。 戰(zhàn)略是什么 ：是指一個企業(yè)在一個相對較長時間段內(nèi)的目標。 一個戰(zhàn)略對企業(yè)的作用是：當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已經(jīng)做好了準備，已經(jīng)做好了應對各種情況發(fā)生變化的措施，就能夠在急劇變化的市場環(huán)境中獲得長久發(fā)展。 “ 戰(zhàn)略 ” 概念的誤區(qū) ? 第一 個誤區(qū)是：認為 “ 戰(zhàn)略是一種預測 ” 。戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備前瞻性，而不是先知性。 ? 第二個 誤區(qū)是：認為 “ 戰(zhàn)略是未來的決策 ” 。其實戰(zhàn)略并非決定 “ 明天應該做什么 ” 而是 “ 今天必須為不確定的明天做什么 ” 。 案例：李嘉誠回答別人的提問時說：我今天做的是五年后的事情。 ? 第三個 誤區(qū)是：認為 “ 戰(zhàn)略可以規(guī)避風險 ” 。不是規(guī)避風險，而是提高企業(yè)抗風險、承受風險的能力。 ? 第四個 誤區(qū)是：有人簡單地認為 “ 戰(zhàn)略是一項技術(shù) ” 。一個戰(zhàn)略的規(guī)劃是思想、分析和判斷，更多的是一種責任而不是一項技術(shù)，尤其針對企業(yè)的決策層來說，它更是一種責任。 企業(yè)的現(xiàn)狀分析問題 ? 第一，你的企業(yè)是怎樣成長的？ ? 第二，支持企業(yè)成長的要素是什么？