【正文】 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效計劃主要根據(jù)國資委對集團(tuán)公司的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過程； 集團(tuán)公司總部的績效計劃只是針對部門負(fù)責(zé)人，普通員工沒有績效計劃，并且部門負(fù)責(zé)人的績效計劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)替代。 分析： 績效計劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績效計劃的制定一般應(yīng)建立在“ KPI”體系的基礎(chǔ)上； 績效計劃應(yīng)具有完整性，對所有崗位制定相應(yīng)績效計劃，以保證在整個績效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致； 績效計劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績效計劃對員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 績效計劃制定 溝通 前期績效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) 15 ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計劃 績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效輔導(dǎo)工作通過所屬企業(yè)定期報送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動的監(jiān)督實現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績效計劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。 分析： 績效輔導(dǎo)應(yīng)該是雙向的活動過程，也是考核者和被考核者共同實現(xiàn)目標(biāo)的過程?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助； 績效輔導(dǎo)過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績效目標(biāo)的實際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計劃的一致性。 考核者 被考核者 績效計劃 16 ， 以確定下階段的績效計劃和改進(jìn)目標(biāo) 績效計劃 績效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績效考核 績效考核的現(xiàn)狀： 對集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對照，簡單且易操作；但總部的績效考核由于績效計劃的不完善性和評價方法的缺乏，導(dǎo)致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對后續(xù)的績效管理造成了障礙。 分析： 績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性； 績效考核對于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實與目標(biāo)之間的差距。 計劃 評價 差距 通過反饋、總結(jié)，為再次制定計劃提供依據(jù)； 考核者與被考核者溝通如何彌補(bǔ)差距，可以通過培訓(xùn)等方式來實現(xiàn)； 為考核結(jié)果的使用提供準(zhǔn)確依據(jù)。 17 、能、勤、績的全面考量， 而不是單純的業(yè)績考核 業(yè)績指標(biāo) 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo)（勤、德） 理想的考核 —— 全面衡量 結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合 量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合 投入 + 轉(zhuǎn)化 = 產(chǎn)出 過程 過程 結(jié)果 非量化 量化 績效計劃 績效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績效考核 18 績效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的， 不只是局限于獎金的發(fā)放 工資調(diào)整：崗位工資的變動，體現(xiàn)對員工的長期激勵； 獎金分配：獎金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對員工的及時、短期的激勵； 晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定； 職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整； 激活流動：企業(yè)的人才流動機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工的強(qiáng)制流出； 培訓(xùn)教育：針對性的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升； 個人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。 中樞和關(guān)鍵 任職資格體系 績效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系 晉升調(diào)配 職位轉(zhuǎn)換 激活流動 培訓(xùn)教育 個人發(fā)展 工資調(diào)整 獎金分配 績效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績效工資的發(fā)放。 績效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計劃 績效輔導(dǎo) 19 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績效管理組織狀況： 對于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績效考核委員會和有關(guān)工作部門； 對于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核； 績效管理制度狀況： 針對集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度； 對于集團(tuán)公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰； 對于各項具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。 理想狀況 績效考核組織： 對于不同層面的被考核者建立不同組織形式，定義不同的組織者、考核者、最終審定者 績效考核制度： 對考核的原則、對象、組織體系、內(nèi)容、程序、反饋申訴等方面制定績效考核制度； 建立完備的績效考核指標(biāo)體系； 健全績效考核結(jié)果使用方案。 績效管理流程： 在績效管理制度的基礎(chǔ)上建立績效考核核心流程； 建立針對各項具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求； 梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。 20 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 21 與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失 導(dǎo)致了薪酬體系的不完善 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 體系 員工態(tài)度 和行為 薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。 ?薪酬目標(biāo) ：薪酬應(yīng)該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應(yīng)整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束？ ?內(nèi)部公平性 ：同一企業(yè)內(nèi)部的工作性質(zhì)及技能水平之間的差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)？ ?外部公平力 ：整體薪酬應(yīng)該定位在什么水平來與同行抗衡？ ?自我公平性 ：加薪的根據(jù)是什么 —— 是個人或團(tuán)隊的工作業(yè)績，還是員工不斷豐富的經(jīng)驗，知識或技能的不斷增長，或者是生活費(fèi)用的上漲，個人需求的增加，或者是單位的經(jīng)營效益？ ?薪酬管理 ：薪酬決策應(yīng)該在多大程度上向所有的員工公開和透明化？誰負(fù)責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度？薪酬成本合理性？ 薪酬管理體系問題點(diǎn) 行政級別色彩濃厚，崗位工資和獎金基數(shù)的確定基本按照級別劃分；員工薪酬增加和下降的唯一通道是行政通道； 在管理規(guī)定中雖然涉及了薪酬的調(diào)整方法，但是缺乏具體的考核依據(jù)和操作細(xì)則，造成了薪酬激勵和績效管理的分離； 薪酬結(jié)構(gòu)為“窄帶跳板式”，總薪酬收入中變動部分的實際比例較小。 22 集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計 ? 崗位工資與行政級別簡單掛鉤 集團(tuán)公司設(shè)計了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、 A級技能人員、 B級技能人員 7個崗位工資崗級。每個崗級里面包括 3個工資等級。級與級之間差距在 200400元。 但實際操作中，總監(jiān)（主任）是 5000，副總監(jiān)（主任） 4500。助理的工資集中在 2600— 3200元。管理人員有 2位，工資都是 2200。技能人員 2位，工資都是1800。 ? 確定崗位工資按照從事該崗位的人來確定 從事同樣的或相類似的工作，崗位工資可能不同。 只要級別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等因素。 ? 集團(tuán)公司總部崗位說明書 200X年集團(tuán)公司總部作了一個崗位說明書，但由于 種種原因，沒有正式報批、使用。 理想的崗位工資設(shè)計 ?崗位工資設(shè)計目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個崗位對公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價值。 ?崗位工資設(shè)定的依據(jù)： 崗位價值的大小跟崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、所需要的知識技能的多少、工作的性質(zhì)以及該崗位的工作環(huán)境緊密相關(guān)，可以用下面的數(shù)學(xué)函數(shù)表示他們之間的關(guān)系： 崗位價值＝ f(崗位責(zé)任、知識技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境 )。 ?崗位工資設(shè)計程序： 1. 工作分析（崗位說明書）； 2. 設(shè)定崗位評價標(biāo)準(zhǔn)； 3. 專家委員會評價崗位價值； 4. 依據(jù)崗位的價值結(jié)合整個薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。 崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級別 23 科學(xué)確定崗位的價值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ) 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 崗位管理體系 績效考核體系 薪酬管理體系 從價值鏈的角度分析，如果崗位的價值存在誤差或不公平，會導(dǎo)致在價值鏈管理過程中的更大的偏差或不公平，建立在錯誤的崗位價值基礎(chǔ)上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價值評價和合理的價值分配；因此對崗位價值的科學(xué)評估是 X X 集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。 24 薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋” 薪酬水平