【正文】 代理理論 利用工資引導(dǎo)和激勵(lì)員工的績(jī)效。 一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績(jī)效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 薪酬支付的時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很重要。 沒(méi)有報(bào)酬的行為將不再繼續(xù)。 員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，會(huì)采取消極行為。 工資 —— 績(jī)效相關(guān)很重要，績(jī)效增加一定要伴隨著工資增加。 較多的獎(jiǎng)勵(lì)比較少的獎(jiǎng)勵(lì)要好。 工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。 期望理論 激勵(lì)是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價(jià)。 其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會(huì)影響薪酬的激勵(lì)功效。 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素。 薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵(lì)作用。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。 24 薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋” 薪酬水平 各種崗位 …… 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 理想的崗位工資設(shè)計(jì) ?崗位工資設(shè)計(jì)目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。技能人員 2位，工資都是1800。級(jí)與級(jí)之間差距在 200400元。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 19 組織、制度、流程的健全是績(jī)效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績(jī)效管理組織狀況： 對(duì)于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績(jī)效考核委員會(huì)和有關(guān)工作部門； 對(duì)于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無(wú)從開(kāi)展對(duì)總部員工的考核； 績(jī)效管理制度狀況： 針對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績(jī)效考核制度； 對(duì)于集團(tuán)公司總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績(jī)效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績(jī)效管理核心流程未明晰； 對(duì)于各項(xiàng)具體工作沒(méi)有明確的子流程來(lái)指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會(huì)之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒(méi)有明確。 分析： 績(jī)效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績(jī)效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性； 績(jī)效考核對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績(jī)效考核必須包括績(jī)效反饋的過(guò)程，在反饋過(guò)程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。 績(jī)效計(jì)劃制定 溝通 前期績(jī)效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) 15 ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效輔導(dǎo)工作通過(guò)所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績(jī)效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績(jī)效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。在過(guò)程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會(huì)造成管理“短板”，影響整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績(jī)效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵(lì)效果”、“培訓(xùn)和人才開(kāi)發(fā)的無(wú)目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。 10 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 11 績(jī)效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 12 ， 績(jī)效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績(jī)效管理核心流程 中樞和關(guān)鍵 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 潛能評(píng)價(jià)體系 任職資格體系 績(jī)效管理體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 薪酬管理體系 激勵(lì)部分 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 產(chǎn)生績(jī)效的 潛質(zhì)依據(jù) 產(chǎn)生績(jī)效的 行為依據(jù) 依據(jù)資格等級(jí) 確定薪酬 基于績(jī)效改進(jìn) 的培訓(xùn)需求 發(fā)放薪酬的依據(jù) 確定績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 數(shù)據(jù)收集 績(jī)效考核與反饋 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 再計(jì)劃 基礎(chǔ)部分 Plan Do Check Action Replan 從理論上講，績(jī)效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過(guò)程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績(jī)效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績(jī)效。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。 4 A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 5 績(jī)效管理現(xiàn)狀 —— 績(jī)效管理體系 第十二題：集團(tuán)公司是否有明確的 考核管 理規(guī)定？17%23%47%13%0%10%20%30%40%50%有，并嚴(yán)格執(zhí)行有，執(zhí)行不嚴(yán)不夠明確沒(méi)有? 缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程； ? 對(duì)于集團(tuán)公司總部員工的考核沒(méi)有相應(yīng)的制度體系，也沒(méi)有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對(duì)員工部分績(jī)效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對(duì)于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。 說(shuō)明： 診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績(jī)效管理狀況； 診斷目的是客觀分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績(jī)效管理狀況，提出改進(jìn)意見(jiàn)，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考； 本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施； 本報(bào)告提供的診斷意見(jiàn)和建議僅供參考，不是中國(guó) X X （集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。 ?福利中沒(méi)有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒(méi)有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎(jiǎng)。 9 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬激勵(lì)效果 第十九題：您認(rèn)為目前工資/獎(jiǎng)金狀況?0%37%53%10%0%10%20%30%40%50%60%完全合理 基本合理 不太合理 完全不合理第二十三題：與集團(tuán)其他人相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？0% 0%17%53%30%0%0%10%20%30%40%50%60%負(fù)面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意第二十四題：與您在行業(yè)內(nèi)的朋友（或在外單位的同學(xué)、朋友）相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？0% 0%10%64%23%3%0%10%20%30%40%50%60%70%負(fù)面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意第二十五題：?jiǎn)尉捅救四壳暗墓ぷ髁慷裕鷮?duì)目前的收入滿意嗎？0% 0%23%57%20%0%0%10%20%30%40%50%60%負(fù)面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對(duì)較高，但從合理性、滿意度來(lái)看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。 績(jī)效管理過(guò)程的實(shí)際狀況： 分析： 績(jī)效管理是落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的管理過(guò)程。 分析： 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在“ KPI”體系的基礎(chǔ)上； 績(jī)效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績(jī)效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績(jī)效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的上下協(xié)同一致； 績(jī)效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績(jī)效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 考核者 被考核者 績(jī)效計(jì)劃 16 ， 以確定下階段的績(jī)效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo) 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效考核 績(jī)效考核的現(xiàn)狀： 對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績(jī)效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對(duì)照，簡(jiǎn)單且易操作；但總部的績(jī)效考核由于績(jī)效計(jì)劃的不完善性和評(píng)價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績(jī)效考核環(huán)節(jié)的虛化和績(jī)效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對(duì)后續(xù)的績(jī)效管理造成了障礙。 中樞和關(guān)鍵 任職資格體系 績(jī)效管理體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 薪酬管理體系 晉升調(diào)配 職位轉(zhuǎn)換 激活流動(dòng) 培訓(xùn)教育 個(gè)人發(fā)展 工資調(diào)整 獎(jiǎng)金分配 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績(jī)效工資的發(fā)放。 20 績(jī)效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 21 與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失 導(dǎo)致了薪酬體系的不完善 發(fā)展戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 體系 員工態(tài)度 和行為 薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。每個(gè)崗級(jí)里面包括 3個(gè)工資等級(jí)。管理人員有 2位，工資都是 2200。 ? 集團(tuán)公司總部崗位說(shuō)明書 200X年集團(tuán)公司總部作了一個(gè)崗位說(shuō)明書，但由于 種種原因，沒(méi)有正式報(bào)批、使用。 崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級(jí)別 23 科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ) 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 崗位管理體系 績(jī)效考核體系 薪酬管理體系 從價(jià)值鏈的角度分析，如果崗位的價(jià)值存在誤差或不公平，會(huì)導(dǎo)致在價(jià)值鏈管理過(guò)程中的更大的偏差或不公平，建立在錯(cuò)誤的崗位價(jià)值基礎(chǔ)上的績(jī)效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)和合理的價(jià)值分配；因此對(duì)崗位價(jià)值的科學(xué)評(píng)估是 X X 集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。 人們受到主導(dǎo)需求的激勵(lì)。 薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵(lì)作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。 當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂(lè)需要、成就需要等聯(lián)系起來(lái)的話，則薪酬具有激勵(lì)作用。