【正文】 中國市場的發(fā)展和行業(yè)資源機構的變化，眾多企業(yè)在學習技術的同時，開始有意識的從聯(lián)盟中學習營銷和管理技術。 ?中國加入 WTO后，國內企業(yè)受到國際市場競爭的壓力，企業(yè)應意識到培養(yǎng)自身有效學習的能力才能保證企業(yè)的存活以及發(fā)展競爭力。 ?經過 30年中外聯(lián)盟的實踐，中國企業(yè)總體在制造業(yè)技術、市場營銷、和企業(yè)科學管理領域的學習成效有限，很大程度上源于外部資源結構的變化和自身追求短期利益。 ?管理層在聯(lián)盟過程中要注重從企業(yè)的長遠利益出發(fā)，重視對聯(lián)盟中的知識資源的汲取，明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標、涉及的知識內容，了解聯(lián)盟伙伴的情況，選擇適合實現(xiàn)目標的合作形式。 11 今日議題 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變 ?進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題 ?不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵成功要點 ?新奧能源服務案例舉例 12 進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題 資料來源： 項目聯(lián)合小組討論 ?我們建立聯(lián)盟關系的目的是什么？想要達到什么樣的效果？ 關鍵問題 ?我們應該采取什么樣的合作形式來確保自身利益的最大化？ 13 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟能實現(xiàn)多種不同的戰(zhàn)略目的 ? Tesco通過和 Esso聯(lián)盟，在Esso的加油站開設便利店，以駕車者為新的目標客戶，平均每家店面的營業(yè)額增加了 4倍 ? 蘋果公司借助其iPhone手機在消費者中強大的號召力，通過和ATT,O2等運營商簽訂 iPhone手機的地區(qū)性排他銷售協(xié)議，實現(xiàn)與運營商分享用戶的話費以及數(shù)據(jù)通信費用收入，占其銷售收入的20%40%* ? 為了應對主營業(yè)務的萎縮，尋找新的增長點，攜程網(wǎng)希望通過建立“星程酒店跨區(qū)域聯(lián)盟” 收編一二線城市的非連鎖、三星以下的單體酒店，進入連鎖酒店行業(yè) * 英國、德國數(shù)據(jù) 資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析 基于現(xiàn)有業(yè)務的拓展 向現(xiàn)有業(yè)務產業(yè)鏈上下游延伸 開發(fā)新業(yè)務領域 ? 星巴克在20多個國家中通過建立合資企業(yè)或與主要零售商簽訂特許協(xié)議開展運營，其 80%以上的國際運營都是通過聯(lián)盟實現(xiàn)的 ? 諾基亞為了獲取智能手機平臺業(yè)務的領先地位，組建Symbian全球聯(lián)盟， 2023年Symbian操作系統(tǒng)的市場占有率超過50% 新客戶 新地域 新產品 新渠道 ? 飛利浦借助戴爾的電腦銷售網(wǎng)站銷售飛利浦的產品，實現(xiàn)了近 500萬元美金的收益 ——作為回報‘，飛利浦向戴爾優(yōu)惠供應優(yōu)惠的電腦元器件 后頁展開 舉例 14 除了帶來收入的增加，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以幫助實現(xiàn)降低成 本、財務優(yōu)化等其他戰(zhàn)略目的 資料 來源： 麥肯錫分析 降低成本 財務優(yōu)化 戰(zhàn)略效益 共享風險 /預測下注 /管理不確定因素 形成市場 通過“鎖定”最佳資本對競爭對手設防 擴大關系網(wǎng) /創(chuàng)造未來增長選擇 學習技巧 集中力量進行核心業(yè)務的管理 鞏固資產，減少人浮于事，資產重疊等 鞏固資產，贏得規(guī)模，從而較少邊際運營成本，增加購買折扣，等。 獲得新的管理技術或業(yè)務流程，以推動績效改善（如，類別管理、定價） 共同進行大型資本投資（并分散風險） 優(yōu)化資本成本 降低資產強度 捕捉稅收優(yōu)勢 說明 主要價值創(chuàng)造點 15 在分析清楚自身的戰(zhàn)略目的之后，還要分析合作方的對 聯(lián)盟的期望，確保雙方利益的統(tǒng)一 資料來源：麥肯錫分析 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是通過利用合作雙方的資源和優(yōu)勢，最終實現(xiàn)“雙贏” 基于現(xiàn)有業(yè)務的拓展 向現(xiàn)有業(yè)務產業(yè)鏈上下游延伸 開發(fā)新業(yè)務領域 新客戶 新地域 新產品 新渠道 對合作方的價值提供 （舉例） ? 彼此原有的客戶都可以成為合作方新的目標客戶群 ? 為當?shù)氐暮献鞣綆砥放?、技術或資金上的支持 ? 新產品的設計必須結合雙方的技術力量才能完成 ? 渠道合作伙伴可以分享到銷售分成或者帶動其他產品的銷售 ? 通過聯(lián)盟，上游供應商可以及時了解下游產品的需求變化，及時調整生產計劃以避免產量過剩等問題 ? 為合作方所在的行業(yè)帶來新的思路，觸發(fā)“先發(fā)優(yōu)勢 ‖以贏取更大的市場份額 16 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分為從一次性合同到并購等四種主要形式 資料來源：麥肯錫分析 股權聯(lián)盟 非股權緊密型聯(lián)盟 非股權松散型聯(lián)盟 一次性 合作 說明 ? 一家企業(yè)收購 /控股另外一家企業(yè) ? 兩家 /多家企業(yè)共同出資，成立獨立的合資公司 ? 一家企業(yè)持有另一家企業(yè)的少量股權 ? 使用一個共同的業(yè)務 /技術平臺來實現(xiàn)價值 ? 共享大量的風險 /回報 ? 建立長期的、排他性的合作協(xié)議 ? 使用一個共同的業(yè)務 /技術平臺來實現(xiàn)價值 ? 但不共享控制權、所有權或風險 ? 合作協(xié)議通常是是短期的、非排他性的 ? 通常以單個項目為對象，簽訂一次性的合作協(xié)議 緊密程度加強 17 資料來源： Samsung Economic Research 新奧的許多用戶嚴格意義上來講都是我們 的非股權緊密型聯(lián)盟，而不是一次性合作！ 為什么？ 從供氣協(xié)議中可以看出，有供應期內的一 系列服務義務。 18 潛在聯(lián)盟合作伙伴 緊密型合作伙伴 松散型合作伙伴 非股權制緊密型合作 是 否 一次性合作 松散型協(xié)議合作 股權聯(lián)盟 是否 有資本紐帶 是否 稀缺 是否頻繁合作 是 否 戰(zhàn)略聯(lián)盟具體形式的選擇需要經過審慎評判 * 不是絕對判斷條件，需根據(jù)具體情況具體判斷聯(lián)盟形式 資料來源：麥肯錫分析 是 否 參考評判條件 * ? 是否擁有（區(qū)域）壟斷地位 ? 是否擁有獨占性技術 ? 是否擁有其他稀缺資源（或客戶） 參考評判條件 ? 是否需要獲得控制權 ? 是否和合作伙伴為直接競爭對手 ? 是否進行長期穩(wěn)定的合作 ? 其他因素（包括對方不原意被收購 /合資，政策限制，文化差異等） 參考評判條件 ? 是否具有較高的合作價值，如企業(yè)資質、管理、技術能力 ? 是否具有較高的合作意愿 ? 是否業(yè)務發(fā)展重點 1 2 3 4 19 今日議題 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及其演變 ?進入戰(zhàn)略聯(lián)盟關系要思考的兩個核心問題 ?不同類型的 戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵成功要點 ?新奧能源服務案例舉例 20 有資本紐帶的合作聯(lián)盟的最佳做法 把戰(zhàn)略意向和價值要素作為整個流程中各個環(huán)節(jié)的中心；將其轉化為量化目標，并予以管理 確保各個環(huán)節(jié)之間的平穩(wěn)交接和聯(lián)系 對創(chuàng)造價值負責；為每個環(huán)節(jié)指定一個負責人，并明確角色與責任 開發(fā)可重復使用的工具和標準流程，但需要根據(jù)收購交易的類型（規(guī)模、戰(zhàn)略目標、價值要素）進行調整 每項收購交易之后（交易完成 6個月后），積極總結心得 1 2 3 4 5 制定戰(zhàn)略及明確聯(lián)盟 的標準與對象 估值 盡職調查 ? 將公司戰(zhàn)略或業(yè)務單元戰(zhàn)略清晰地轉化為收購戰(zhàn)略 ? 清晰地制定收購標準 ? 明確定義每筆交易的價值要素或價值來源 ? 尋找、明確收購對象 ? 估值方法與戰(zhàn)略意向相結合 ? 確保清晰理解交易對未來工作的意義 ? 用評估結果引導談判，包括定價，并專注于關