【正文】 時間價值 =工作價值 將各項限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到 15項阻力。 15項浪費時間的主要因素 控制 電話打擾 不速之客、順便來訪 信息資料不全 缺乏自我約束 不善于拒絕 計劃 試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算 “消防救火”式或“危機型”管理 沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃 擱置為完成的任務(wù) 信息傳遞 頻繁的會議 信息不足、或不清、或過多 決策 優(yōu)柔寡斷或拖延 組織 混淆職責(zé)與職權(quán) 辦公桌雜亂無章 指揮 無效的授權(quán) 人力 0 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一） 方法一 科學(xué)全面做計劃 ?將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策 ?嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴格計劃控制過程 ?明確計劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人 ?檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表 ?預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二） 方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 ?及時處理，不要拖延 ?及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理 案 例 分 析 第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境 ?應(yīng)變能力要強 ?突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展 ,價值創(chuàng)造的大事 ,上下左右系統(tǒng)思維 ?步調(diào)一致 上 中 下 時間管理理論使用范圍 第一代時間管理 : 備忘錄 ,適用于小作坊 ,小店管理 ,對突發(fā)事件 無助 第二代時間管理 : 計劃效率手冊 ,但與工作價值脫節(jié) 第三代時間管理：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時， 價 值觀的問題 ,步調(diào)一致的問題突出了 ,所以 ,必 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 ? 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 ? 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 ? 人本管理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè) ? 系統(tǒng)思維： 5項修煉，學(xué)習(xí)型組織 案 例 分 析 第七步 有效運用工作日程管理表 ?將每天工作內(nèi)容列入此表 ?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 ?擬定處理對策 每 日 工 作 時 間 記 錄 日期 打算今天完成 (1) (2) (3)的 工 作 (4) (5) (6)時間 活 動次序1= 重要 + 緊急2= 重要 + 不緊急3= 緊急 + 不重要4= 日常事務(wù)處理方法委托給————訓(xùn)練————去做下次要他提出建議下次不同意做集中 / 縮減 / 縮短時間 其它8:0 08:3 0…12 :00 時 間 管 理 的 具 體 方 法 （一） 此事花多少時間 ?取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工 ?取決于該項工作急迫性 管理今天的時間 ?運用第四代時間管理， 4象限管理法 管理明天的時間 ?運用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間 ?總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施 運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間 時 間 管 理 的 具 體 方 法（二） 集中時間，解決第二象限的重要事項 善于運用零星時間，增加時間利用效率 系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間 以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時 間 充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時間利用效率 組 織 好 部 屬 工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動 目標 年終 ?獎勵系統(tǒng) 職責(zé) ?結(jié)果 ?標準 ?目標 ?計劃 ?控制 ?評估 ?發(fā)展系統(tǒng) ? ? ? ? ? ? 職務(wù) 主要 目標 SMART 目標 HRM ? 分析 目標 標準 要求 任務(wù)書 考評系統(tǒng) ? ? ? 職務(wù) ?時間管理 ?績效管理 ?考評目標 說明 ?分主次 ?績效伙伴 ?考評項目 ?抓緩急 ?在職輔導(dǎo) ?考評技術(shù) ? ?考評程序 援權(quán) 人的管理 團隊管理 目 標 管 理 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程 。 目 標 管 理 的 作 用 ?借助目標說明公司的期望及要求 ?通過目標分解使各級人員負起責(zé)任 ?目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù) ?通過目標管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 ?有效的目標管理是自我管理的基礎(chǔ) ?目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期 利益之間的平衡 目 標 的 內(nèi) 容 目標的內(nèi)容 共同價值 態(tài)度承諾 各負其責(zé) 注重績效 不斷發(fā)展 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 ? 目標難以確定 ? 標準難以量化 ? 目標難以長期化 ? 目標難以靈活變動 ? 主管的影響度 ? 目標制定參與性較差 ? 不同層次對目標的理解差異 ? 目標監(jiān)控失去平衡 目標管理的特點一 一、 MBO注重系統(tǒng)方法 長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。 目標 ?行動 ?結(jié)果 ?新的目標。 二、 MBO強調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標是形成責(zé)任的基礎(chǔ)： 部下既了解組織的目標，有參與制定目標。 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。 目標管理的特點二 三、 MBO強調(diào)團隊合作 任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。 小目標需服從大目標。 四、 MBO強調(diào)結(jié)果 對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本 身。 MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋 來達到這一點。 結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。 目標管理的特點三 五、 MBO強調(diào)目標的激勵作用 管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他： 你對他的期望和要求。 MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。 工 作 目 標 的 類 型 一、達成型工作目標 ?重點分析在什么條件下才能達成目標。 二、解決問題型工作目標 ?重點是找出問題的真正原因 —— WHY WHY WHY。 三、例行型工作目標 ?重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點 目標的 SMART要素 ? Specific（ 明確的） ? Measurable（ 可測量的） ? Actionoriented（ 行動導(dǎo)向的） ? Realistic（ 務(wù)實的） ? Timerelated（ 有時間表的） 目標 SMART練習(xí) ?2023年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 ?希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 ?質(zhì)量不合格率，必須降低到 1‰ ?2023年銷售成本不得超過 50萬元 ?你必須在半年內(nèi)減肥 20磅 目標標準的特征 ?基于工作而非人 ?可以達到 ?為人所知 ? 經(jīng)過同意確定 ?具體且可測量 ? 有時間限制 ?付諸文字 ?標準可變 目標制訂的步驟 ?公司總體目標 ?本單位的目標 ?階段目標 ?人員目標 ?目標修正 如何實施目標管理（ MBO） 實施 MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟： （ 1）工作責(zé)任 ? （ 2）關(guān)鍵結(jié)果 ? （ 3）具體標準 ? （ 4）工作目標 ? （ 5）行動計劃 ? （ 6）目標控制 ? 制定計劃工具一 一、決策樹形圖 樹形圖實在決策中常用的一種工具，這里可用于目標的分解。 一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預(yù)期結(jié)果。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。 案例： 3D公司下達上海分公司 2023年銷售額比去年增長 10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。 上海分公司 2023年銷售目標 銷售量 1萬臺 A區(qū) 2500臺 缺口 2500臺 D區(qū) 1500臺 C區(qū) 2500臺 B區(qū) 3000臺 甲客戶 乙客戶 丁客戶 缺口 丙客戶 新增客 戶 10家 加強 廣告 通路 強化 產(chǎn)品系 列完善 訓(xùn)練銷 售人員 廣告 活動 信函 報紙 廣告 電視 廣告 第 1次分解 第 2次分解