【正文】 五月： 評估各級人員執(zhí)行任務的可靠性 用又紅又專的人才 顯著業(yè)績 需求發(fā)展 要求加速發(fā)展 紅 專 升職 常見的人 X 危 X 危 出去 結果： 10% = 優(yōu)秀 —— 可以提升 / 不一定 40% 90% = 中間 10% = 要進行改進、培訓、出去 公司戰(zhàn)略舉措層向 GE領導層匯報他們的進展。與此同時，向 11000GE員工派發(fā)無記名總裁調(diào)查表，征求對實施公司戰(zhàn)略措施的真實反饋。 六月： 評估上半年業(yè)績及全年業(yè)績執(zhí)行的可靠性 高級領導人會議：四個季度的會議分配 第三季度 七月： 討論三年內(nèi)戰(zhàn)略目標 八月： 同七月 九月： 同八月 來自全球各行各業(yè)的崗位模范在年度大會上向 150名公司高層領導展示業(yè)績通過這個平臺各個業(yè)務集團可清楚的了解自己的差距。 高級領導人會議：四個季度的會議分配 第四季度 十月： 高級管理人員的交流、溝通、統(tǒng)一 十一月： 十二月： 總結本年度任務完成情況 總結經(jīng)驗及教訓 變革 一輪結束，另一輪開始，確定來年的預算，人事和業(yè)務方案。連續(xù)的業(yè)務檢查和分析確保合適的人在合適的位子上，以保證公司的長期成功。 高級領導人會議：四個季度的會議分配 GE運營系統(tǒng) —— 四個階段 階段一：全球產(chǎn)品計劃 產(chǎn)品技術評估 ? 客戶的要求 ? 產(chǎn)品的競爭力評估 ? 技術及產(chǎn)品開發(fā)資金計劃 ? 3代（包括新產(chǎn)品）的研發(fā)計劃 （根據(jù)六個西格瑪而設計） 市場評估 競爭力的評估 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 關鍵要素 A、市場大小 按產(chǎn)品種類分 按產(chǎn)品區(qū)域分 按產(chǎn)品檔次分 B、市場趨勢 按產(chǎn)品種類分 按產(chǎn)品區(qū)域分 按產(chǎn)品檔次分 C、產(chǎn)品的覆蓋面 按產(chǎn)品種類分 按產(chǎn)品區(qū)域分 按產(chǎn)品檔次分 D、競爭 主要競爭對手情況 主要競爭對手產(chǎn)品 主要競爭對手渠道 市場進入的戰(zhàn)略 市場進入的利弊 產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的情況 人力、技術及市場情況的整合協(xié)調(diào) E: (見下頁） E、總體的商業(yè)環(huán)境 WWPP 產(chǎn) 品 檔 次 價 格 區(qū) 域 市場部根據(jù)以上表格 細分 上報 匯總 總部 市場部有權否定某一新產(chǎn)品的上市 階段二：指定年度運營計劃 預算 投資資金 預計銷售目標 營運利潤 / 現(xiàn)金流量目標 關鍵要素 A、財務目標 訂單 利潤 庫存 銷售 資金周轉(zhuǎn) 應付 毛利 平均售價 B、財務目標的細分 金額 時間 數(shù)量 產(chǎn)品和檔次 區(qū)域 C、分銷渠道 直接銷貨 區(qū)域性 分銷層次數(shù)量 買斷和提成 排他性 付款期限及條件 D、組織結構及運行方式 E、 成本結構 —— 可變成本 / 固定成本 F、銷售構成 業(yè)務部門 產(chǎn)品 檔次 區(qū)域 G、利潤構成 業(yè)務部門 產(chǎn)品 檔次 區(qū)域 可量化的業(yè)績評估指標 ? 最大化 ? 獎勵 ? 明晰的評估系統(tǒng) （財務） A、業(yè)績： B、可靠性： ? 非中央集權的領導模式 ? 團隊文化及可信賴的領導 ? 運做節(jié)奏 如：銷售人員的評估 —— 可變成本 毛利 固定成本 = 稅前純利（ + 或 非營業(yè)的損失） 稅金 = 利潤 一、 二、矩陣式的管理 ? 要求所有的員工都要每年有計劃、目標、量化。 ? 數(shù)字可證明一個人的業(yè)務的好壞 ? 六個月完不成任務就換人 階 段 三：機構 ? 深入人心的管理過程 ? 自下而上和自上而下 ? 減少儀式 /公文 ? 充分互動 ? 為首席執(zhí)行官分配人力資源提供基礎 （財力 人力 技術） 階段三的年度周期 每年度的階段 C過程的中心為行動 /決策加上嚴格的跟蹤機制 一月 三 四月 五月 六月 十月 十二月 業(yè)務部門內(nèi)部 ?自下而上 ?個人發(fā)展計劃 ?組織評估 CEO討論 ?每個部門一天 ?在部門 總部 ?小組討論 ?大組討論 階段 C 總結 公司總結 決策 問題 替換計劃 六月 落實計劃 階段 CII ?PreSII ?目標問題 ?階段 C跟蹤 董事會 隨后發(fā)信，確定 要求采取的行動 電視會議 討論行動計劃的進展 1 注： 五月份的總結 十月份定期的電話會議 GE所有的目標 —— 股東價值 股票 分紅 GE的文化 —— 滿足市場的期望值 注：完成長期目標就必須完成短期目標，卡爾奇講：“短期目標做不好就做不好長期目標?！? 潛在客戶現(xiàn)狀及行動計劃 業(yè)務部門 客戶名稱 競爭對手 產(chǎn)品 預算 資金來源 交貨期 勝率 其他 要求有一個很好的覆蓋面 掉單報告 業(yè)務部門 客戶名稱 ?年收入 ?更新或第一次購買 掉單原因 產(chǎn)品 /關系 /銷售渠道 /價格 /付款條件 /交貨期 /其他 矩陣圖 經(jīng)理人可以自己制定評估系統(tǒng) 訂單 差旅 人數(shù) 應收款 注：最好的為“○”，最差的為“□” 競爭、挑戰(zhàn)：行動要迅速 目 標 階段四：遵紀守法 國家法律、州法律和地方法律 環(huán)保 公司政策 GE的內(nèi)部法規(guī) 誠信宣言 一百多年來， GE員工創(chuàng)造了一份無價的資產(chǎn)，這就是 GE公司享譽全球的誠信作風和高標準的業(yè)務準則。這項聲譽是通過眾多員工長期努力而建立的，體現(xiàn)在我們的每一項業(yè)務交易中。 今天的 GE遠遠比以往任何時候更加充滿活力，放眼全球，更加遵循客戶至上的宗旨。盡管如此，誠信作風依然是我們?nèi)〉脴I(yè)務成功的基石 —— 它使我們的產(chǎn)品和服務勝人一籌，使我們與客戶和供應商能夠坦誠相待，并在業(yè)務上保持長勝記錄。 我們要求每個 GE員工都承諾遵守我們的行為準則。 GE在關鍵的誠信問題上制定了一整套政策，指引著我們堅守我們作出的道德承諾。 GE全體員工不但要遵循這些政策的條文規(guī)定，更要實踐其精神實質(zhì)。 如果你對什么是正當行為準則有問題或疑慮，應立即請教你的經(jīng)理，誠信疑慮受理人或通過公司的其他渠道提出疑問。無論是為了“創(chuàng)造業(yè)績”，還是為了提高競爭力，還是來自上級的命令，都不能使我們在誠信的承諾上有任何妥協(xié)。 GE各級領導應擔當起更多的責任，培育一種所有的業(yè)務活動均以遵守 GE政策和適用法律為核心的企業(yè)文化。一旦遇到有關行為準則的疑問，應立即提出并加以認真解決。 能夠在全球首屈一指的公司工作，我們深感榮幸。我們必須時刻不忘鞏固和加強 GE一百多年來的成功基礎 —— 一絲不茍的信守誠信原則。 杰克 委爾奇 董事長兼首席執(zhí)行官 2023年 10月 ? 遵守一切適用的、指導我們公司全球業(yè)務經(jīng)營活動的法律和法規(guī)。 ? 處理所有 GE業(yè)務活動和業(yè)務關系時，要誠實、公正和可靠。 ? 避免任何公私利益沖突。 ? 培育公司內(nèi)部人人機會平等的氛圍。 ? 致力于保障工作安全，保護環(huán)境。 ? 通過各級領導的努力，建立并維護一個人人認同、推崇正直行為 并身體力行的公司文化。 GE員工的行為準則 ? 詳細了解與你的工作相關的政策。雖然你不必逐字逐句記住所有政策，但你必須對每項政策涵蓋的內(nèi)容有基本的認識。尤其對于適用于你本職工作的政策，必須有更深入的認識。對于適用于你本職工作的政策的最新詳細內(nèi)容，請查閱網(wǎng)站：。 ? 如對政策的適用性有疑問，請向經(jīng)理、公司法律顧問或 GE其他人員尋求幫助。 ? 如你或他人有關于可能違反公司政策的疑慮，或者你認為他人的請求有可能違反 GE政策，請及時報告。 ? 了解公司內(nèi)部提出疑慮的多種渠道。你可以向你的經(jīng)理、公司法律顧問、 GE審計員、誠信疑慮受理人或其他誠信專員提出疑慮。你可以以口頭或書面形式，還可采用匿名方式提出疑慮。 ? 假如你提出的疑慮沒有解決，可繼續(xù)向上述其他聯(lián)系人提出疑慮。 ? 要配合有關人員對違反 GE政策的疑慮進行的調(diào)查。 員工責任 每項政策都有具體的責任規(guī)定。但是，你必須遵守以下這些所有政策都適用的基本責任： 如何提出疑慮 在你的業(yè)務部門之內(nèi) 公司提供很多方式以 幫助你在遇到關于誠信的問題時獲得解答，或提出有 可能違反 GE政策的疑慮： ?你的上司或經(jīng)理 ?誠信 /審計專業(yè)人員 ?公司法律顧問 ?上一級管理層 你所在業(yè)務部門的誠信熱線 — 在 以找到每個業(yè)務部門、國家 及各語言的誠信熱線 一般來說，你的上司或經(jīng)理是最好的解決疑慮問題的人選。 假如提出疑慮后沒有得到解決，與上述所列的其他聯(lián)系人聯(lián)系。 你可以以口頭或書面的形式，還可以以匿名方式提出疑慮。 重在暢所欲言，提出問題，找到答案，公開疑慮，使問題得以盡快解決，以免產(chǎn)生更嚴重的危害。 處理疑慮的程序