【正文】 理論上來探討企業(yè)國際化發(fā)展過程的一般規(guī)律 ， 盡管形成了許多派別 、 學(xué)說 ，實際上總是圍繞兩個最基本的問題展開的 ， 一是如何描述企業(yè)國際化過程的連續(xù)性或階段性 ，二是企業(yè)國際化的成長和發(fā)展的動因是什么 。 ? 國際上代表性的理論體系主要有： 21 企業(yè)國際化發(fā)展階段理論 ? 一個國家總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不僅決定著出口該國商品的種類 ， 也影響著投資類型和方向 。 一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的劃分體系有六階段法和四階段法 。 22 羅斯托的 “ 6階段劃分法 ” ? （ 1）傳統(tǒng)社會階段 ? 社會以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主 ,自給自足的自然經(jīng)濟(jì) ,幾乎很少有進(jìn)出口貿(mào)易。 ? （ 2）起飛前夕階段 ? 社會開始出現(xiàn)工業(yè)，主要是以吃穿等基本消費品工業(yè)為主，紡織業(yè)是古典的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 23 ? （ 3）起飛階段 ? 這是一個非常重要的階段，這時經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展，一般以幾個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、電力帶動發(fā)展。 ? （ 4）趨向成熟階段 ? 這時的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如汽車、家電等。 24 ? （ 5）高度消費階段 ? 人們的生活水平普遍提高、消費能力迅速擴(kuò)大，耐用消費品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展。 ? （ 6）追求生活質(zhì)量階段 ? 經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，人們開始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 25 菲利普 科特勒“ 4類型劃分法” ? （ 1）維持生存型：這些國家大部分人從事農(nóng)業(yè)，自給自足。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。 ? （ 2）原料出口型：這些國家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國家收入來源這些資源的出口，主要消費品依賴于進(jìn)口。 26 ? （ 3）工業(yè)化型：這些國家制造業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占的比重達(dá) 10%—— 20%。 ? （ 4）工業(yè)經(jīng)濟(jì)型：這些國家經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，是制成品和資本品的主要出口國，這些國家消費多樣化、個性化，商品進(jìn)出口量也很大。 27 企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)理論 ? 瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論，提出了企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)模型。網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動構(gòu)成了彼此相互依存性，這種依存關(guān)系決定了“單個廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源，企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源”。企業(yè)國際化是企業(yè)在國際市場中逐步建立、發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程，企業(yè)國際化的程度決定了其在國際市場網(wǎng)絡(luò)中的地位。 28 企業(yè)國際化四要素理論 ? 丹麥學(xué)者托賓 佩德森和本特 比特森于 1998年提出的企業(yè)國際化四要素理論認(rèn)為 ， 企業(yè)組織成長是一個逐步發(fā)展的過程 ， 決定企業(yè)國際化成長過程主要是由四個因素影響的： ? （ 1） 市場知識：企業(yè)組織成長是其對國際市場知識積累 、 同步發(fā)展的過程； ? （ 2） 資源：企業(yè)組織成長是隨同其掌握資源的擴(kuò)大 ， 國際化能力增強(qiáng)的過程； 29 ? （ 3） 市場占有率：企業(yè)組織成長是隨著其市場占有率的提高而不斷擴(kuò)張的過程； ? （ 4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭程度加劇 ， 企業(yè)加強(qiáng)對海外市場的爭奪 ， 國際化進(jìn)程加快 。 ? 企業(yè)國際化四要素理論的核心觀點是企業(yè)國際化速度和程度取決于企業(yè)內(nèi)部資源以及企業(yè)外部的市場兩個方面綜合作用的結(jié)果 。 30 （三）企業(yè)國際化的戰(zhàn)略模式 ? 國際市場組合戰(zhàn)略模式 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 價值鏈模式 ? 橫向、縱向和混合發(fā)展模式 31 ? 國際市場組合戰(zhàn)略模式 競爭優(yōu)勢 高 中 低 高 中 低 國家 吸引力 產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 投資 /成長 選擇戰(zhàn)略 控制 /多元 戰(zhàn)略 豐收 /多元組 合 /許可證 32 ? 哈雷爾（ Harrell）提出了國際市場組合戰(zhàn)略模型?？v坐標(biāo)為國家吸引力，表示一國的市場規(guī)模、市場發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟(jì)、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，指的是產(chǎn)品的市場份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場支持等優(yōu)勢。通過組合，得到四種戰(zhàn)略：投資 —成長戰(zhàn)略、控制 —多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收 —多元組合 —許可證戰(zhàn)略。 33 ? 贏利 —— 合法性模式 ? 與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個指標(biāo)。橫坐標(biāo)贏利性是指國際經(jīng)營活動能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標(biāo)合法性則是指國際性經(jīng)營活動與東道國的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。 地區(qū)中心主義 多中心主義 本國中心主義 全球中心主義 首要 次要 首要 次要 合法性 贏利性 34 ? 四種戰(zhàn)略： ? （ 1）本國中心主義：以本國為核心，集中控制本國管理人員與技術(shù)等，完全當(dāng)?shù)鼗? ? （ 2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境，管理分散。 ? （ 3）地區(qū)中心主義：它按一定的區(qū)域劃分和配置資源，管理既集中有分散。 ? （ 4）全球中心主義：它在全球范圍內(nèi)配置資源，管理又集中又分散，但形成網(wǎng)絡(luò)。 35 案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗? ? 沃爾瑪自 1991年開始從美國向海外拓展以來 ，一直大力推行全球化 。 1993年 ， 沃爾瑪海外商店的數(shù)量僅占全部商店的 1%， 到 2023年已經(jīng)增長到 25%， 兩年之后又增長到 27%。 從 1996年至2023年 ， 該公司銷售增長中有 27%來自海外經(jīng)營 。 即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的 2023和 2023年 ，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了 17%。 沃爾瑪在全球化道路上 ， 充分利用了通過美國國內(nèi)市場獲得的兩大關(guān)鍵資源 。 36 ? 第一 ， 沃爾瑪與寶潔公司 、 Soup、 Clorox、 高露潔 、 通用電氣 、 雀巢 、 可口可樂 、 Pfizer及 3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系 ， 從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道 。 ? 第二 ， 沃爾瑪還可以利用其完善的國內(nèi)信息庫以及商店管理 、 經(jīng)營技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗 ， 為海外分店提供指導(dǎo)和幫助 。 沃爾瑪首先選擇了墨西哥 （ 1991年 ） 、 巴西 （ 1994年 ） 、 加拿大 （ 1994年 ） 與阿根廷 （ 1995年 ） 作為海外發(fā)展的突破口 。 這固然是因為與歐洲和亞洲相比 ，這些國家與美國相對較為接近 ， 同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經(jīng)濟(jì)體 ， 為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景 。 37 ? 到了 1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場，并把發(fā)展方向鎖定中國市場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時，考慮到中國在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個市場作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場。 38 ? 首先，沃爾瑪在 1992和 1993年首次進(jìn)入亞洲市場，分別與兩家日本零售商 ItoYokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。接著在 1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國的 . Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場，在香港開設(shè)了三家 Value Club會員制折扣商店。 39 ? 而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店 5家，卻連續(xù) 5年沒有向其他中國城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長達(dá) 5年的本地化建設(shè)。由于中國的政策環(huán)境和市場環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這 5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊和本土化的運營經(jīng)驗。并不急于贏利的沃爾瑪（中國）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對中國商品的充分熟悉，直到放量采購上。 40 ? 2023年，其采購規(guī)模已達(dá)到 130億美元。其采購贏利就足以在中國開 100家大店。直到 2023年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因為他的龐大采購實力，足以支持他在任何一個中國城市保持長期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場，最后用購并和改造的手段把自己的直接對手吃掉。 41 對案例的評述 ? 沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場和山姆會員商店，截至 2023年已在中國開設(shè)了 26家分店。目前沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品 95％來自本地，其在中國的采購以每年 20％的速度遞增，中國已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 42 ? 在中國 ， 沃爾瑪在華南以深圳為中心 、 西南以昆明為中心 、 華北以北京為中心 、 東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成 。 2023年 ，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東 ， 并以深圳為基地 ， 再向世界延伸 20個采購據(jù)點 。 沃爾瑪已在東北和珠三角布點 ， 并開始設(shè)點華東地區(qū) 。 走出珠三角 ， 加快在中國布點的速度和范圍 ， 無疑是沃爾瑪中國公司今后的重點 。 ? 本土化就是沃爾瑪國際化的保障 。 他在中國的做法最好驗證了他的這一策略： 43 ★管理團(tuán)隊本土化 ? 1996年在中國開設(shè)第一家商店之前 ， 沃爾瑪曾花了整整 8個月的時間對其主管級以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 。 盡管到目前為止 ， 沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人 ， 但它希望在今后幾年 ， 創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊 ， 這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源 、 財務(wù)及營運 。 人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ) 。 本地員工對當(dāng)?shù)氐奈幕?、 生活習(xí)慣比較了解 。 在運作時 ， 還懂得節(jié)約成本 ， 所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競爭力 。 目前 ， 整個沃爾瑪中國總部的外籍管理人員占中國所有員工的 1%， 并正在向本地化發(fā)展 。 44 ★采購本土化 ? “ 采購中國 ” 是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分 。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本 ， 而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、 商界的關(guān)系 ， 可謂一舉兩得 。 沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有 95%以上是由中國生產(chǎn)的 。 2023年 ， 沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額 ， 超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績 。