【正文】 20 19 18 17 16 ... 職級： 示例 13 對職位評估結(jié)果的補充說明 ? 組織結(jié)構(gòu)層次過多，天音的營銷收入和人員數(shù)量均屬中型企業(yè)，但采用的卻大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，我們本次職位評估是基于認定目前組織結(jié)構(gòu)的情況下進行的 ? 銷售和市場職能對于一個分銷型企業(yè)來說應該是主要職能，但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門，這樣將市場、銷售相關部門都作為主要職能來進行評估，評估后的結(jié)果稍有不合理 ? 一級分公司總經(jīng)理之間的差異度過大，銷售收入可相差 10倍，本次評估時將所有的一級分公司總經(jīng)理均評為一個職級上 在整個職位分析和評估的過程中，項目小組對天音的組織設計有以下發(fā)現(xiàn)、假設和建議，供天音管理層參考。 ? 減少組織結(jié)構(gòu)層次 ? 整合銷售和市場職能 ? 可以考慮將銷售收入很小的分公司變?yōu)槎壏止净蛑匦驴紤]分公司在該處設點是否合適 職位評估的相關假設和發(fā)現(xiàn) 對天音的建議 另：對于各部門的內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)建議詳見組織結(jié)構(gòu)設計報告 14 職位管理體系的溝通和維護 職位管理體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要進行一定范圍的溝通和培訓以及定期的維護。 ? 職等架構(gòu)形成后，職位評估委員會需要進行再次確認，包括： ? 檢查最終的評估和職位排序 ? 確保內(nèi)部適當?shù)南鄬π裕瑢ΜF(xiàn)存相對性的任何改變都要有理論依據(jù) ? 職位評估委員會還須進行溝通，包括： ? 向直線經(jīng)理匯報結(jié)果（標準職位）和評估過程 ? 向員工（有選擇性地）公布結(jié)果 ? 溝通時通常涉及的問題如下： ? 新的等級架構(gòu)是什么？ ? 這種架構(gòu)與員工的職位有何聯(lián)系？ ? 整個職等差異與薪酬怎樣聯(lián)系 ? ? 職位管理是一個動態(tài)的過程，當公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責也會改變，這時就需要重新進行評估。 ? 一般情況下，每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會負責，有些公司這項職責由人力資源委員會負責。 職位管理體系的溝通 職位管理體系的維護 15 職位管理體系的下一步工作 在項目的第二階段，職位管理體系模塊有五大項工作需要完成。 16 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 17 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 ? 在公司內(nèi)未能有效建立分層、分類的激勵方案，因而未能將人力成本資源有效地在公司內(nèi)進行分配 ? 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機制的組合，不利于保留和激勵人員 ? 薪酬更多地與行政級別聯(lián)系在一起，沒能體現(xiàn)不同職位在組織中的相對價值的差異程度 整體 結(jié)構(gòu) ? 各職位的固定收入未反映其市場價值，高低職等間的收入差幅低于市場水平 固定 薪酬 ? 獎金并未真正與企業(yè)績效與個人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對企業(yè)貢獻度的差異，未起到真正的激勵效果 變動 薪酬 ? 薪酬制度的維護和管理不夠規(guī)范，公司內(nèi)部存在不同的薪資結(jié)構(gòu) 薪酬 管理 天音目前的薪酬體系在整體結(jié)構(gòu)、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題： ?將分公司所有人員等于于一線人員，參與銷售獎金的分配 ?薪酬的差異未能體現(xiàn)職位間對公司貢獻的差異程度 ?所有職位的固定收入普遍低于市場 25分位 ,相對而言，低層級職位的競爭性高于高職級職位。存在部分職位的薪酬倒掛現(xiàn)象 ?4～ 11級的現(xiàn)金總收入與市場 25分位持平， 12級及以上的現(xiàn)金總收入介于市場 25分位和 50分位，并趨向 50分位，即市場水平 ?組織內(nèi)部存在新、舊兩套薪酬體系 ?缺乏薪酬調(diào)整的流程和原則 ,直線經(jīng)理通常將給員工調(diào)薪作為一種資源，隨時提出加薪需求，而且也沒有明確調(diào)薪的依據(jù) 。 缺乏人工成本的預算的流程和制度 18 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 －薪酬整體結(jié)構(gòu) 天音各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例，不利于吸引和保留人才。 各個職級的變動收入比例現(xiàn)狀 19 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 薪酬市場比較對象 在與天音項目小組討論的基礎上，以下公司的企業(yè)類型、主要經(jīng)營業(yè)務都與天音有相似之處，具有較強的可比性，而且天音可能與以下企業(yè)互相爭奪人才，因此將它們作為天音薪資對比公司。 薪酬比對對象名單 (18家 ) 深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材（上海）有限公司 康寧光通信設備（上海 〕 有限公司 高露潔（廣州）有限公司 麥當勞中國發(fā)展公司 深圳達能益力泉飲品有限公司 銳步貿(mào)易（遠東）有限公司 柯達中國有限公司 飛利浦亞明照明有限公司 廣東太古可口可樂有限公司 沃爾瑪商業(yè)咨詢 (深圳 )有限公司 上海通用汽車有限公司 上海通用電氣開關有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司 廣州國泰信息技術(shù)有限公司 TCL集團 中國移動 注：以上薪酬比對公司的薪酬數(shù)據(jù)均為 2023年市場數(shù)據(jù)。 20 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 固定收入市場比較結(jié)果 ? 職級 8及以下職位的固定收入與市場25分位基本持平。 ? 職級 9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場 25分位。 21 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 現(xiàn)金總收入市場比較結(jié)果 ? 職級 11及以下職位的現(xiàn)金總收入與市場 25分位基本持平。 ? 職級 12及以上職位的現(xiàn)金總收入介于市場 25分位與 50分位之間，并接近市場水平。 22 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 －變動收入分配現(xiàn)狀 職位分類 定義 獎金發(fā)放 頻率 獎金分配原則 獎金／固定 收入比例 集團總部 高層 總監(jiān)及以上職位 年度 與個人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務等級和部門系數(shù)掛鉤 25％～ 67％ 其它人員 總部職能部門所有職位 4％～ 49％ 事業(yè)部總部 銷售管理人員 市場和銷售職能的所有職位 年度 與個人績效結(jié)果、部門考核結(jié)果、職務等級和部門系數(shù)掛鉤 13％～ 60％ 平臺管理人員 非市場和銷售職能的所有職位 14～ 44％ 分公司 分公司總經(jīng)理 總經(jīng)理 季度 年度 與分公司銷量、分公司季度考核結(jié)果、個人季度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務等級和個人年終考核結(jié)果掛鉤 2％～ 58％ 銷售管理人員 市場部和銷售部的職位 月度 年度 與分公司銷量、職務等級和個人月度考核結(jié)果掛鉤 分公司考核結(jié)果、職務等級和個人年終考核結(jié)果掛鉤 3％～ 44％ 平臺管理人員 人力資源、財務、物流部的職位 10％～ 50％ TMG人員 辦事處主任、客戶代表 4％～ 36％ 變動收入發(fā)放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結(jié)果的連接等都 未能在不同部門、不同崗位性質(zhì)、不同層級之間 體現(xiàn)合理的差異，真正起到激勵作用。 23 ? 分公司之間共濟的做法在激勵營銷團隊不斷超越自我方面，效果不佳，有“均貧富”之嫌。 ? 獎金分配制度過于復雜，一線人員對于個人業(yè)績與最終銷售獎金之間的關系不明了，不便于理解和溝通。 ? 沒有區(qū)分不同崗位在組織中的作用和角色，將分公司所有人員等同于一線人員，共享獎金分配。 第一步：分公司獎金分配總額確定 第二步：分公司獎金內(nèi)部具體分配方案 ? 70％由分公司當月銷量和獎勵系數(shù)確定 ? 30％取決于各分公司根據(jù)考核結(jié)果共濟的結(jié)果 6％ 10/(15+X) =20% 10％ 42% 42％－分總 分總獎金 辦事處 人員獎金 財務經(jīng)理 獎金 分總 獎勵基金 平臺人員 基金 專項 提成獎 目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進的方面。 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀分析 薪酬 體系現(xiàn)狀分析 － 分公司獎金分配方案現(xiàn)狀 24 議程 ? 職位管理體系現(xiàn)狀分析、建議和下一步工作 ? 薪酬管理體系現(xiàn)狀分析 ? 薪酬管理體系設計建議 ? 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 ? 附件 25 薪酬設計理念 天音的薪酬體系應與公司的長短期戰(zhàn)