6sigma分析階段因果分析-文庫吧
2025-02-09 10:15 本頁面
【正文】 真正原因的工具– 有時候也稱為 “魚骨圖 ”效果我們努力改進(jìn)的會顯示在方框中原因列于骨架分支上16233。當(dāng)許多潛在原因被發(fā)現(xiàn)之后，使用因果圖 ……團隊必須 ……? 統(tǒng)計列表上的數(shù)據(jù)來找出最可能的主要原因? 收集數(shù)據(jù)證明這些原因確實存在。驗證最重要原因驗證最重要原因人員 機器材料方法效果原因17因果分析的步驟因果分析的步驟第一步陳述效果第三步不斷問為什么？第二步增加主要分支人員 機器材料方法效果原因18兩個因果圖的實例兩個因果圖的實例1. 管理過程： 在全公司推行 6Sigma2.注塑過程： 制造傳感固定器19管理過程實例管理過程實例234。6 Sigma團隊致力于改進(jìn)全公司內(nèi)部 6 Sigma的實施情況。234。由于 6 Sigma對于公司是全新的概念，團隊通過觀察最近三個主要改進(jìn)舉措來評估在執(zhí)行項目改進(jìn)時它的 “當(dāng)前運作情況 ”。? 全面質(zhì)量管理（ TQM）? 5S? 統(tǒng)計過程控制（ SPC）234。對于每一項舉措，它們都收集關(guān)于以下數(shù)字（ 5年以來）的數(shù)據(jù)：? Yp1 參與改進(jìn)項目的人數(shù)? Yp2 案例分析20管理項目管理項目基線數(shù)據(jù)基線數(shù)據(jù) —— 人數(shù)人數(shù) SPC025507510012515017520022525027530095年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度季度人數(shù)5S全面質(zhì)量管理21管理項目管理項目基線數(shù)據(jù)基線數(shù)據(jù) —— 案例分析數(shù)案例分析數(shù) 051015202530354045季度研究案例數(shù)5SSPC全面質(zhì)量管理95年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度22管理團隊管理團隊 —— 效果效果232。兩個基線數(shù)（人數(shù)和案例分析數(shù)）顯示 ……隨著時間推移，動力在消減團隊為其因果分析選擇 ……“參與項目的人數(shù) ”23管理團隊管理團隊 陳述效果陳述效果232。用 負(fù)面陳述 結(jié)果的方式來描述當(dāng)前的不利條件。232。要問的問題是 ……哪些原因?qū)е铝烁倪M(jìn)項目參與情況較差以及參加人數(shù)減少？改進(jìn)項目參與情況較差以及參加人數(shù)的減少結(jié)果：24增加主要分支增加主要分支233。存在最常見的分類以找出原因。233。團隊為了滿足各自的需要可以改變這些分支。通常的增加項有 “衡量 ”和 “環(huán)境 ”。改進(jìn)項目中參與情況較差且參加人數(shù)減少材料方法人員 機器25通過提問尋找答案通過提問尋找答案232。因果圖不是頭腦風(fēng)暴法！232。一次次地問 “為什么 ”相當(dāng)重要。好的因果圖是提問和回答。232。團隊從棘手處建立因果圖以發(fā)現(xiàn)原因。如果因果圖說明了顯而易見的原因，團隊?wèi)?yīng)該再試一次。為什么？26在改進(jìn)項目中為什么參與情況較差且參加人數(shù)減少？在改進(jìn)項目中為什么參與情況較差且參加人數(shù)減少？為什么，為什么，為什么為什么，為什么，為什么1人人們拒絕改變他們因為犯錯而受到批評人非圣賢，孰能無過。但公司的方針并不是去原諒他們因為犯錯而受到處罰27因果圖因果圖 管理實例管理實例方法我們未計劃出項目想快速行動 沒時間計劃了如果在前兩個季度沒什么成效，那么一個項目便取消了部門管理層要求快速結(jié)果不喜歡計劃不相信計劃，它們從來沒有起過作用計劃就等于在浪費時間為什么要去計劃一個六個月后就要成為歷史的項目？部門管理層從不要求作計劃他們認(rèn)為我們知道該怎么做從來不擔(dān)心怎樣去完成一旦要我們承擔(dān)責(zé)任，我們就完了”是誰 “做比 ”怎樣做 “更加重要我們沒有怎么審核過項目沒有確立可衡量的目標(biāo)著重于項目本身而不是結(jié)果沒有計劃（參照上文）執(zhí)行該項目只是因為有人要我們這么去做我們的首要任務(wù)改變了我們的客戶產(chǎn)生了重大危機除非出現(xiàn)問題，否則我們從來不讓客戶加入我們不相信客戶我們認(rèn)為他們在乘機利用我們他們可能會壓低價格解決工廠里的危機花去了我們所有的時間我們看來還沒能解決問題依賴于快速解決我們只是找到了病癥，而不是病根我們沒有制定計劃（參照上文）我們的工廠的機械故障多發(fā)生故障時，才采取預(yù)防性保護措施部門管理層注重于其它事情降低成本比 SPC來得更加重要會議計劃比節(jié)約生產(chǎn)更加重要改進(jìn)項目中參與情況較差且參加人數(shù)減少方法28因果圖因果圖 管理實例管理實例 人人們拒絕改變他們害怕失去工作1993年的新項目導(dǎo)致了很多人失業(yè)表現(xiàn)不佳的員工被降職表現(xiàn)不佳的員工被解雇他們害怕犯錯他們因為犯錯而受到批評他們因為犯錯而受到處罰人非圣賢，孰能無過，然而公司的方針并不是去原諒如果出了什么問題，就會有人被指責(zé)失敗并不是被看作學(xué)習(xí)的一部分公司希望員工能夠絲毫不差的地完成新的工作城門失火，殃及池魚員工并不認(rèn)為管理層是認(rèn)真的過去 “新 ”項目的壽命都很短
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