【正文】 — 杰克 韋爾奇 《 贏 》 和諧背后的不坦誠(chéng) 18 大企業(yè)病 ， 局部利益 、 部門(mén)利益 ， 過(guò)于微觀 ， 忽視了組織架構(gòu)和人才對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)力 公司政治 19 華潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)人普遍存在以下五大弱點(diǎn) ? 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維 ? 客戶導(dǎo)向 、 客戶潛在需求理解較弱 ? 系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足 ? 缺乏有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作互助 ? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一 ， 缺乏愿景式激勵(lì) 相當(dāng)部分的領(lǐng)導(dǎo)人營(yíng)造了消極的組織氛圍 華潤(rùn)整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平 ， 整體還處于比較低的階段 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn) 20 華潤(rùn)集團(tuán)要重塑簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、陽(yáng)光的企業(yè)文化 簡(jiǎn)單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ) 坦誠(chéng)是所有商業(yè)文化的基石 陽(yáng)光文化是人與人之間相互欣賞 ， 相互激勵(lì) ， 有同理心 ，善于換位思考 通過(guò)發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)重新塑造簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、陽(yáng)光的華潤(rùn)文化是集團(tuán)未來(lái)工作的重點(diǎn)。 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展整體思路 22 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的使命 為集團(tuán)培養(yǎng)受到國(guó)際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤(rùn)打造成為經(jīng)理人價(jià)值最大化的平臺(tái)。 23 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的目標(biāo) 五年內(nèi)培養(yǎng) 600名受到業(yè)內(nèi)高度尊重的經(jīng)理人隊(duì)伍；近期目標(biāo)是啟動(dòng) 60 班，這是為期 18個(gè)月的綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，培養(yǎng)利潤(rùn)中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的后備隊(duì)伍。 24 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心理念 以科學(xué)測(cè)評(píng)和在實(shí)踐中檢驗(yàn)選對(duì)人 以綜合訓(xùn)練提升和發(fā)展人 以跨部門(mén)跨行業(yè)的挑戰(zhàn)性工作歷練人 以事業(yè)平臺(tái)和優(yōu)秀文化留住人 25 領(lǐng)導(dǎo)者的定義 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善用愿景 、 理念 、 激勵(lì) 、 協(xié)調(diào) ， 來(lái)帶領(lǐng)和影響組織 ，從而產(chǎn)生凝聚力 、 執(zhí)行力和創(chuàng)造力 。 26 華潤(rùn)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人 華潤(rùn)的領(lǐng)導(dǎo)人是指獨(dú)立負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任的 “ 一把手 ”（ 含董事長(zhǎng)和總經(jīng)理 ） ， 包括三批人及其有潛力的繼任者： ? 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) ? 一級(jí)利潤(rùn)中心及部室總經(jīng)理 ? 各一級(jí)利潤(rùn)中心區(qū)域總經(jīng)理 、 城市公司總經(jīng)理 、 部門(mén)總經(jīng)理 ，包括廠長(zhǎng)等 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展對(duì)象 ， 是指以上三批人及其繼任者 。 27 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)階段 28 第一階段 —— 建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)模型 29 第二階段 —— 建立測(cè)評(píng)發(fā)展中心 建立基于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的測(cè)評(píng)中心，在模擬的基礎(chǔ)上進(jìn)行 深度測(cè)評(píng)，提升經(jīng)理人的自我覺(jué)察能力，并進(jìn)行反饋輔導(dǎo) 引進(jìn)其它輔助性測(cè)評(píng)工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等 開(kāi)展綜合性培訓(xùn)項(xiàng)目，如“ 60班”、“ 70班”等 積極探索在業(yè)務(wù)單元層面開(kāi)展綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目 30 第三階段 —— 建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系 建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系（包括制度、流程、機(jī)制），并與人力資源其他功能對(duì)接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機(jī)的組成部分。 具體表現(xiàn)在： 選拔與招聘 人才盤(pán)點(diǎn) 人才梯隊(duì)規(guī)劃 績(jī)效管理 薪酬管理 …… 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型基礎(chǔ)理論介紹 32 素質(zhì) 定義： 在一個(gè)特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績(jī)效表現(xiàn)和普通績(jī)效表現(xiàn)的行為特點(diǎn)。 33 素質(zhì) —— 冰山模型 34 素質(zhì) —— 冰山模型案例解讀 35 素質(zhì) —— 三個(gè)類(lèi)別 核心素質(zhì)： 公司所有人員都需要具備的素質(zhì)特征 專業(yè)素質(zhì)： 公司內(nèi)特點(diǎn)崗位族群的素質(zhì)特征 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)： 針對(duì)公司負(fù)有管理職責(zé)群體的素質(zhì)特征 36 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型定義： 素質(zhì)模型是與績(jī)效直接相關(guān)的一系列素質(zhì)的組合，他們整體的發(fā)揮能促使任職者產(chǎn)生卓越的績(jī)效表現(xiàn)。 可持續(xù)發(fā)展 關(guān)注市場(chǎng) 推動(dòng)結(jié)果 發(fā)展自己和員工 不斷進(jìn)步 追求 高效益 激勵(lì)承諾 飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型 某銀行的管理后備人才素質(zhì)模型 37 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部 培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 38 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 招聘和選拔 眾多實(shí)證研究均表明：以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。通過(guò)基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 面試前： 確定擬招聘的崗位和職責(zé)、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設(shè)計(jì)相關(guān)問(wèn)題和評(píng)價(jià)表、挑選候選人； 面試中： 運(yùn)用行為事件訪談和行為解碼來(lái)識(shí)別人才素質(zhì)； 面試后： 將通過(guò)行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進(jìn)行比對(duì)，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。 Process 39 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 培訓(xùn)與發(fā)展 建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個(gè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定培訓(xùn)內(nèi)容 （ 1）找出素質(zhì)差距。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。其次是依據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果以及對(duì)核心人才的評(píng)估，尋找個(gè)人的素質(zhì)差距。 （ 2）分析差距，確定優(yōu)先順序。首先要分析素質(zhì)差距對(duì)績(jī)效帶來(lái)的影響，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。 制定 /執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)效果評(píng)價(jià) Process 40 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 績(jī)效管理 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。 180 度或者 360 度的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估可以幫助管理者明確未來(lái)發(fā)展方向，把硬指標(biāo)和軟指標(biāo)結(jié)合起來(lái)。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 深入理解各項(xiàng)素質(zhì)的意義和作用； 確定哪些素質(zhì)對(duì)幫助管理者完成工作目標(biāo)最為重要； 評(píng)價(jià)管理者在這些素質(zhì)上的表現(xiàn)； 找出每個(gè)管理者最需要提高和改進(jìn)的素質(zhì)； 同管理者進(jìn)行討論分析，制定行動(dòng)計(jì)劃以提高相應(yīng)素質(zhì)； 在能力成熟后，可以用素質(zhì)對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，再配 合業(yè)績(jī)的硬指標(biāo)，對(duì)管理者進(jìn)行整體的評(píng)估； 參考評(píng)價(jià)結(jié)果，給管理者定未來(lái)的晉升和發(fā)展的方向； Process 41 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 薪酬管理 基于素質(zhì)的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點(diǎn)在于：可以照顧到那些有潛質(zhì)（素質(zhì)）的人，可以較好的評(píng)價(jià)某些專家類(lèi)型的崗位，同時(shí)也可以衡量那些很難用硬指標(biāo)來(lái)衡量的崗位。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定可以用基于素質(zhì)的薪酬理念來(lái)付薪的崗位族群； 為每個(gè)崗位族群建立一個(gè)素質(zhì)模型； 制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序； 確定各崗位族群里每個(gè)崗位層級(jí)的薪酬水平； 確定每個(gè)層級(jí)的薪酬帶寬； 以基于素質(zhì)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長(zhǎng)情況。 Process 42 借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來(lái)可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他可以比照這些素質(zhì)來(lái)發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過(guò)素質(zhì)來(lái)培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一。 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績(jī)效管理 后備干部培養(yǎng)計(jì)劃 薪酬體系 招聘和選拔 找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位； 明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)； 評(píng)價(jià)潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項(xiàng)素質(zhì)上的表現(xiàn)； 評(píng)價(jià)候選人晉升的可行性或者找出未來(lái)在哪些方面需要 提高； 選出每個(gè)關(guān)鍵崗位的提名候選人； 對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計(jì)劃并付諸實(shí)施。 Proce