【正文】 元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大23弱 強子公司權(quán)利對于天興物業(yè)，城建集團應涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果24集團對今華夏的管控模式選擇財務管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務特點 ?不同業(yè)務單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大25弱 強子公司權(quán)利對于今華夏，城建集團應涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果26集團對美創(chuàng)的管控模式選擇財務管控型 戰(zhàn)略管控型 運營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務特點 ?不同業(yè)務單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強重要一般不成熟成熟一致差異大27弱 強子公司權(quán)利對于美創(chuàng)，城建集團應涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果28城建集團 的管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭宏大地產(chǎn) 商業(yè)城l 強大的項目企劃管控能力市場競爭要求宏大地產(chǎn)準確地尋找并把握住市場機會， 并能夠把握市場的變化進行靈活的調(diào)整l 成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一l 營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要l 物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌l 有競爭力的功能主題設(shè)計只有對商業(yè)城的功能主題進行快速的設(shè)計與部署，才能吸引中高層的目標客戶前來購物，從而維系商戶持久經(jīng)營l 管理和運營的創(chuàng)新能力對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實現(xiàn)通過提供高附加值的服務獲得高的回報和利潤l 客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢29城建集團 的管控模式設(shè)計還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭（續(xù)）今華夏 美創(chuàng)l 人才梯隊建設(shè)能力穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊建設(shè)，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑l 運營效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強醫(yī)院的內(nèi)部績效管理，提高運營效率l 診療和服務能力全面提高診療和服務的能力和水平，提高患者滿意度l 外部合作能力有選擇的與外部資本、設(shè)備廠商、商業(yè)保險公司、科研單位等進行各種形式的合作l 產(chǎn)品組合只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應市場競爭的要求l 銷售網(wǎng)絡和渠道建設(shè)能力銷售網(wǎng)絡和渠道建設(shè)，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至關(guān)重要l 搶注仿制藥能力因為缺乏產(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略30其他企業(yè)的成功做法通用技術(shù)集團 戰(zhàn)略管控型，集團作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心萬通集團 運營管控型，集團主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略管控l 強調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運營層面l 要求集團人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上而非職級上l 子公司作為利潤中心，有對應的自主權(quán)運營管控l 運營管控非管理的面面俱到l 抓重點（如集團擅長的管理領(lǐng)域，子公司欠缺的領(lǐng)域）31萬 通地產(chǎn)：運營管控型投資指導委員會 業(yè)務指導委員會業(yè)務發(fā)展部 工程部 預算中心 財務部 總經(jīng)理辦公室 法律部金融部 人事行政部項目董事會項目董事會項目董事會項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理營銷部工程部財務部預算中心集團總部項目公司執(zhí)行決策........................總部董事會總經(jīng)理北京萬通地產(chǎn)股份有限公司（原北京萬通實業(yè)股份有限公司，以下簡稱 萬通地產(chǎn) ）是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)。 2023年 3月萬通地產(chǎn)引進戰(zhàn)略投資人泰達集團，資本金擴充到 。截至 2023年底，萬通地產(chǎn)資本金和本年度營業(yè)收入已經(jīng)雙雙進入中國房地產(chǎn)企業(yè)的前十位。截至 2023年 12月 31日，公司總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 ，主要子公司有 11家，主要參股公司有 5家，員工總數(shù)為 190人。32萬通的運作是由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點l 董事會領(lǐng)導下的項目經(jīng)理負責制l 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會216。 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排216。 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位l 公司對項目實行預算管理l 內(nèi)部實行分級審批制度l 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)l(xiāng) 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策l 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員l 確定專門人員進行市場研究優(yōu)勢l 對市場風險和政策把握準確l 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材l 集體決策降低公司的決策風險l 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險劣勢l 決策時間長l 管理成本相對較高33通用技術(shù)集團總部管理部門設(shè)置集團總部集團人力資源總部集團財務管理總部集團發(fā)展策劃總部集團企業(yè)管理總部集團資產(chǎn)管理總部老干部處集團風險管理總部干部規(guī)劃 /調(diào)配部會計核算部集團戰(zhàn)略規(guī)劃部計劃管理部資產(chǎn)管理I部薪酬 /績效考核部財務管理部管理咨詢部信息管理部資產(chǎn)管理I部宏觀經(jīng)濟和行業(yè)信息服務部人事行政部稅務管理部培訓部集團辦公室集團秘書處集團公關(guān)宣傳部綜合管理部綜合管理部資金管理部集團電腦中心老干部服務中心資產(chǎn)管理II部綜合管理部集團政治工作總部黨委辦公室集中采購部工會辦公室房產(chǎn) /物業(yè)管理組團委辦公室綜合服務部組織宣傳部紀檢監(jiān)察室信訪室審理室黨風建設(shè)辦綜合室集團總務部集團法律事務總部訴訟仲裁部業(yè)務合同咨詢管理部投資法律咨詢部綜合崗審計部綜合崗審計 I部審計 II部審計 III部通用技術(shù)集團設(shè)有職能部門 11個，海內(nèi)外直屬經(jīng)營機構(gòu) 30個，其中包括 1家境內(nèi)上市公司 —— 中技貿(mào)易股份有限公司。集團及所屬公司在近 30個國家和地區(qū)設(shè)立了分支機構(gòu)，與世界上 100多個國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿(mào)易與合作關(guān)系。34集團總部主要承擔規(guī)劃和控制功能通用技術(shù)集團事業(yè)部 A事業(yè)部 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心利潤中心l 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制l 經(jīng)營計劃和全面預算制定與實施控制l 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團隊建設(shè)l 資源配置與投資決策l 集團風險的綜合管理與控制l 集團總體財務和資金管理l 各下屬業(yè)務板塊之間協(xié)同效應的識別和推進l 業(yè)務發(fā)展規(guī)劃的制定與實施l 子公司年度計劃、預算及實施管理l 子公司人力資源管理及考核激勵制度的設(shè)計與實施l 子公司財務管理l 業(yè)務風險控制集團總部子公司/事業(yè)部35大連城建集團管控模式的基本結(jié)論商業(yè)城：運營管控型l 商業(yè)城對于集團意義重大l 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰l 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟今華夏 /天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型l 今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對清晰l 今華夏屬集團的非主營業(yè)務l 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個部門，可由商業(yè)城直接管理l 物業(yè)未來獨立成公司，也屬集團的非主營業(yè)務，無需集團耗費太多精力宏大：運營管控型l 宏大是集團的主營業(yè)務，對于集團意義重大l 宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團的資金支持l 宏大是集團的前身，職能上與集團存在一定的重合美創(chuàng)：介于運營管控和戰(zhàn)略管控之間l 美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營業(yè)務，集團無需過多控制l 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團給予管理和業(yè)務上的支持36第三部分 大連城建集團管控模式及權(quán)限表建議252。 集 團 管控模式分析252。 集團功能領(lǐng)域及其職能分解252。 集團與子公司的職能分配建議252。 集團職能的管理 /服務的區(qū)分摘 要 ?37集團功能領(lǐng)域的調(diào)研統(tǒng)計結(jié)果顯示不重要 非常重要38大連城建集團管理跨度（即應該涵蓋的功能領(lǐng)域）的基本結(jié)論大連城市建設(shè)集團的功能領(lǐng)域財務與資產(chǎn)管理、資金管理人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購管理審計、公關(guān)與法律 計劃管理、預算與 考評信息化建設(shè) 投資管理、收購與 兼并城建集團總部，應當重點關(guān)注以下八項功能領(lǐng)域：39功能領(lǐng)域的職能分解：戰(zhàn)略管理集團功能領(lǐng)域 職能分類 職能詳細描述戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團使命、遠景和價值觀的制定與調(diào)整集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定集團年度規(guī)劃與實施措施的制定集團戰(zhàn)略實施效果的監(jiān)控與改進集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務組合的分析與評估子公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定子公司戰(zhàn)略實施效果的監(jiān)控與改進行業(yè)研究 集團今后可能涉足的行業(yè)的分析研究子公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤子公司所在市場的重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤新業(yè)務的可行性研究組織流程 集團組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計與調(diào)整集團主要流程的評估與調(diào)整子公司組織結(jié)構(gòu)（含人員編制）的設(shè)計與調(diào)整子公司主要流程的評估與調(diào)整質(zhì)量管理 集團的質(zhì)量體系管理子公司的質(zhì)量體系管理 40集團功能領(lǐng)域 職能分類 職能詳細描述投資管理 集團投資項目的可行性分析、方案制作與風險評估子公司投資項目的可行性分析、方案制作與風險評估計劃、預算與考核計劃管理 集團年度經(jīng)營計劃的編制子公司年度經(jīng)營計劃的編制預算管理 集團的預算管理與編制子公司的預算編制考核 子公司的經(jīng)營計劃完成情況的分析與評估子公司的預算執(zhí)行情況的分析與評估子公司績效指標的設(shè)定子公司績效指標的考核功能領(lǐng)域的職能分解：投資管理、計劃預算與考核41集團功能領(lǐng)域