【正文】 產(chǎn)產(chǎn)管管理理人人力力資資源源管管理理資資金金管管理理收收付付款款管管理理 ………… 14業(yè)務分析財務供應鏈管理財務會計投資者關(guān)系管理集團財務管理戰(zhàn)略企業(yè)管理 財務分析 客戶關(guān)系分 析 供應鏈分析財務報表 總帳及分類明 細帳 收入與成本會 計 訂單與項目會 計訂單至現(xiàn)金回收鏈 采購至付款鏈 銀行結(jié)算及與銀行 關(guān)系管理 現(xiàn)金管理不動產(chǎn)管理 差旅管理 集團財務管理財務管理門戶 財務門戶 數(shù)據(jù)交換與集成 共享服務財務管理解決方案 企業(yè)戰(zhàn)略管理 績效考核 戰(zhàn)略計劃與模 擬 業(yè)務合并企業(yè)激勵機制管理人力資源分析產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)績效分析產(chǎn)品與服務成本核算 15財務管理信息系統(tǒng) （ FMIS） 模塊簡介－總帳模塊示例集團財務集團財務集團各部門集團各部門維護會計科目、開啟會計期錄入 /導入預算各地區(qū)財務各地區(qū)財務其他財務其他財務錄入 /導入預算錄入 /導入預算錄入 /導入預算各類分攤各類分攤各類分攤各類分攤出期末報表出期末報表出期末集團各部門報表本地區(qū)合并出期末地區(qū)合并報表合并 出期末合并 報表錄入 /導入憑證錄入 /導入憑證錄入 /導入憑證錄入 /導入憑證關(guān)閉會計期q 總帳模塊的主要業(yè)務流如下：總帳模塊的主要業(yè)務流如下： 16財務管理信息系統(tǒng) （ FMIS） 模塊簡介－資金管理 模塊示例資金管理模塊資金管理模塊資金交資金交易管理易管理現(xiàn)金現(xiàn)金管理管理資金風資金風險管理險管理現(xiàn)金流預測電子支付銀行往來內(nèi)部銀行銀行對帳融資（如：銀行借款）投資外匯交易金融衍生產(chǎn)品交易交易規(guī)則交易限額敞露頭寸管理現(xiàn)金管現(xiàn)金管理模塊理模塊應付模塊應付模塊 應收模塊應收模塊總總 帳帳模模 塊塊發(fā)票 發(fā)票 收款憑證 頭寸信息現(xiàn)金交易信息貨幣和會計科目信息日記帳 17財務管理信息系統(tǒng) （ FMIS） 模塊簡介－固定資產(chǎn)管理 模塊示例應付帳款模塊應付帳款模塊錄入發(fā)票，與錄入發(fā)票，與采購匹配完畢采購匹配完畢 新增固定資產(chǎn)基本信息單個增加單個增加成批增加成批增加固定資產(chǎn)管理模塊固定資產(chǎn)管理模塊快速增加快速增加明細增加明細增加固定資產(chǎn)分配固定資產(chǎn)分配手工錄入固手工錄入固定資產(chǎn)信息定資產(chǎn)信息付款 過總帳 固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移 固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)調(diào)整固定資產(chǎn)調(diào)整固定資產(chǎn)報廢固定資產(chǎn)報廢 18財務管理信息系統(tǒng) （ FMIS） 模塊簡介－采購、應付及庫存管理 模塊示例q 通過應用采購，庫存，應付帳款及總帳模塊可以快捷高效地處理請購、詢價、采購、接收入庫及付款等工作。請購請購信 息 在 線 查 詢 預 算 與 實 際 對 比 分 析采購采購接收入庫接收入庫詢價詢價 出庫出庫 付款付款發(fā)票發(fā)票采購 應付帳款庫存 總帳會計分錄會計分錄期末關(guān)帳期末關(guān)帳盤點盤點零星采購固定資產(chǎn)采購專項費用非采購入庫零星領(lǐng)用FMIS涉及的范圍涉及的范圍 19財務管理信息系統(tǒng)（ FMIS）－ 實現(xiàn)的財務職能舉例財務信息流轉(zhuǎn)不暢財務信息流轉(zhuǎn)不暢 財務信息集成財務信息集成對不同模塊中財務信息進行收集和匯總對不同模塊中財務信息進行收集和匯總管理報表詳細程度不管理報表詳細程度不夠夠財務信息可按不同口財務信息可按不同口徑歸集徑歸集根據(jù)業(yè)務的需求設定不同的信息歸集、核算口徑根據(jù)業(yè)務的需求設定不同的信息歸集、核算口徑對數(shù)據(jù)真實性準確性對數(shù)據(jù)真實性準確性的復核困難的復核困難保證數(shù)據(jù)的真實性、保證數(shù)據(jù)的真實性、準確性和客觀性準確性和客觀性通過系統(tǒng)中預設的財務規(guī)則，客觀無私地記錄通過系統(tǒng)中預設的財務規(guī)則，客觀無私地記錄和處理原始數(shù)據(jù)，跟蹤變更軌跡和處理原始數(shù)據(jù)，跟蹤變更軌跡報表出具不夠及時報表出具不夠及時 及時出具報表及時出具報表自動生成系統(tǒng)中原有的和二次開發(fā)的報表自動生成系統(tǒng)中原有的和二次開發(fā)的報表綜合數(shù)據(jù)缺乏多維分綜合數(shù)據(jù)缺乏多維分析析提供決策支持的綜合提供決策支持的綜合分析分析通過現(xiàn)有系統(tǒng)與外掛系統(tǒng)的連接，將決策支持通過現(xiàn)有系統(tǒng)與外掛系統(tǒng)的連接，將決策支持數(shù)據(jù)進行集成數(shù)據(jù)進行集成財務控制職能較弱財務控制職能較弱 強化財務管理職能強化財務管理職能通過系統(tǒng)中的審批和預警功能，將管理控制點通過系統(tǒng)中的審批和預警功能，將管理控制點前移前移業(yè)務業(yè)務 與系統(tǒng)一體化。增強企業(yè)競爭力。與系統(tǒng)一體化。增強企業(yè)競爭力。III. 系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū) 21ERP系統(tǒng)實施時間／復雜程度矩陣實施時間實施時間難難長長易易復復雜雜程程度度短短人力資源人力資源知識管理知識管理生產(chǎn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫財務財務 銷售銷售 /分銷分銷 22如何保證 ERP系統(tǒng)成功實施？來源 : 財富 500強的執(zhí)行官 , 由 CSC Index提供“ 整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。 ”Tom Terez, Modern Management, Inc. 實現(xiàn)情況 ?%%%%%l 非常成功l 成功l 一定程度上的成功l 不太成功l 不成功l 變革管理l 交流l 其它l 制定目標l 現(xiàn)有的思考l 實施l 時間管理l 資金l 優(yōu)先級別l 小組團隊的合作l 技術(shù)實施方法l 價值體現(xiàn) 成功的障礙}52% 23前十個成功因素% of 500 公司確保有高層的倡導 82%人員對待公平 82%員工的參與 75%質(zhì)量的溝通 70%提供充分的培訓 68%使用明確的性能評價標準 65%在實施后建立隊伍 62%注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62%獎勵成功的實施 60%使用內(nèi)部的優(yōu)勢 60%q 調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東 500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè)國外 ERP系統(tǒng)實施的成功因素 24國外 ERP系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn)思想觀念抵制20% 40% 60% 80% 100%現(xiàn)存體制的限制缺乏使命感缺乏領(lǐng)導不現(xiàn)實的預期缺乏優(yōu)秀的團隊組織人員素質(zhì)有待提高缺乏技術(shù)支持項目授權(quán)有限 25216?！肮芾硇畔⑾到y(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗 。 ”216?！白畲蟮膯栴}在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。 ” Michael Hammer轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素 轉(zhuǎn)變的人員因素轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變 26轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標q 下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀 嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展員員工工心心理理狀狀態(tài)態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變示示意意圖圖 業(yè)業(yè)績績時間時間開始推行開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導承諾將貫穿整個變革的推行過程企業(yè)文化和領(lǐng)導承諾將貫穿整個變革的推行過程AB 通過有效的交流通過有效的交流溝通使溝通使 A最小化最小化設計完善的轉(zhuǎn)變架設計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使目績效考核體系使C/D最大化最大化通過深入的培訓提通過深入的培訓提高個人及團隊能力高個人及團隊能力使使 B最小化最小化CD 27q 評估組織人員對轉(zhuǎn)變的適應程度q 建立明確的轉(zhuǎn)變觀念q 組成適當?shù)霓D(zhuǎn)變架構(gòu)q 推廣雙向的交流方式q 領(lǐng)導才能和整體支持q 凝聚各方面的支持q 形成一致的企業(yè)文化和價值觀q 保證公正的業(yè)績管理和人事安排轉(zhuǎn)變促成的最佳經(jīng)驗 281. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 項目 看作 一個純粹的 IT項目2. 公司領(lǐng)導沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式3. 把軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件4. 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離5. 軟件、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理6. 沒有聘請中立的實施商對軟件供應商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功7. 缺乏適當?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃9. 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設計和處理10. 對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習慣的轉(zhuǎn)變中國 ERP系統(tǒng)實施過程中的普遍誤區(qū) 29ERP系統(tǒng)實施的指導思想q ERP系統(tǒng)實施項目是 管理項目 而 非純 IT項目167。 ERP系統(tǒng)的實施是對 企業(yè)管理的再造167。 ERP系統(tǒng)實施的重點 是 觀念的轉(zhuǎn)變 和 企業(yè)流程的優(yōu)化－ IT人員只是對系統(tǒng)的技術(shù)支持；－管理人員，尤其是 最高決策者 是 實施工作的領(lǐng)導與主要參與者1