【正文】 流程改善應(yīng)遵循以下原則 ? 明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系 ? 避免職責(zé)不清，互相推諉 ? 盡可能 使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則） ? 完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù) ? 剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)（減少事件流） ? 使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快 ? 減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間 ? 工作過(guò)程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)，盡可能的 并行 各部門工作 ? 建立工作過(guò)程監(jiān)督檢查機(jī)制 ? 只有工作的成果符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，工作才告完成 ? 在流程運(yùn)作中建立績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制 ? 提供流程優(yōu)化、運(yùn)行的約束和動(dòng)力 目錄 流程及流程體系 常見(jiàn)流程缺陷及改善的原則和方法 xx流程改善研討 xx過(guò)去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績(jī)效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ) 流程環(huán)境 集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司管控力度不足 人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才 組織分工和職責(zé)不清晰 權(quán)限不明確 流程重心 沒(méi)有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點(diǎn) 流程重心控制主要在區(qū)域公司 與集團(tuán)缺乏明確的流程接口 流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績(jī)效無(wú)從談起 流程績(jī)效 1. 管控模式不清晰，集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的管控要點(diǎn)不明，管控力度不足，集團(tuán)層面的流程存在缺乏基礎(chǔ) 2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 3. 組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團(tuán)和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點(diǎn)分工配合 4. 沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實(shí)施效果無(wú)法評(píng)估 5. 沒(méi)有組織、人力資源保障流程的實(shí)施 主要問(wèn)題 業(yè)務(wù) 模式 追求快速擴(kuò)張 的不合理運(yùn)作 而 xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問(wèn)題 投資決策流程 ?投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持 ?投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟(jì)測(cè)算等功能性支持 ?決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用 計(jì)劃預(yù)算流程 ?集團(tuán)范圍內(nèi)的年度計(jì)劃預(yù)算缺失 ?估算過(guò)于粗略，概算缺失，項(xiàng)目預(yù)算流于形式且滯后 ?預(yù)算缺乏滾動(dòng)修正，工作中也沒(méi)有按照預(yù)算執(zhí)行 財(cái)務(wù)管控流程 ?集團(tuán)無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確獲取所需財(cái)務(wù)信息 ?集團(tuán)對(duì)于下屬公司難以進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào) ?預(yù)決算基礎(chǔ)和費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計(jì)目前僅限于帳面審計(jì) 績(jī)效管理流程 ?績(jī)效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo) ?缺乏合理的績(jī)效考核制度和程序，考核流于形式 ?考核結(jié)果難以實(shí)施，績(jī)效與獎(jiǎng)懲關(guān)聯(lián)不大 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ?目前集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個(gè)人思考 ?設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實(shí)施手段和實(shí)施計(jì)劃支撐 ?戰(zhàn)略沒(méi)有滾動(dòng)調(diào)整 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒(méi)有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時(shí)間約定和部門配合等因素 二十三、材料采購(gòu)流程 一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對(duì)照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。 二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度制訂采購(gòu)計(jì)劃，并隨工程進(jìn)度變化及時(shí)調(diào)整。 三、采購(gòu)材料在符合技術(shù)規(guī)范的前提下，應(yīng)多詢價(jià)、比價(jià)、遵循質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原則。 四、采購(gòu)方法 五萬(wàn)元以下的材料采購(gòu)，填制采購(gòu)申請(qǐng)表，應(yīng)由 3家以上（含 3家）的優(yōu)惠報(bào)價(jià)單，由采購(gòu)部門擇優(yōu)確定采購(gòu)單位，書(shū)面建議報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 五萬(wàn)元以上的材料采購(gòu)，要采用投標(biāo)形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負(fù)責(zé)起草招標(biāo)文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)度要求及給予優(yōu)惠的條件說(shuō)明，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后，將招標(biāo)文件提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力和供貨能力，投標(biāo)時(shí)有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 甲供材料不論采購(gòu)數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后加蓋公章或合同專用章。 五、甲供材料現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收 由甲方現(xiàn)場(chǎng)工程對(duì)口管理員會(huì)同乙方進(jìn)行驗(yàn)收，核對(duì)無(wú)誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報(bào)甲方財(cái)務(wù)。 甲、乙方如對(duì)材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時(shí)，要提出書(shū)面意見(jiàn)（或口頭說(shuō)明）報(bào)總工程師協(xié)調(diào)處理。 若不能按計(jì)劃時(shí)間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說(shuō)明原因，以便采取應(yīng)對(duì)措施。 六、材料采購(gòu)要嚴(yán)格控制數(shù)量，不能超購(gòu)。合理占用采購(gòu)資金按財(cái)務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 1. 沒(méi)有規(guī)范的流程圖和流程說(shuō)明文件 2. 沒(méi)有體現(xiàn)流程動(dòng)作流向 3. 流程沒(méi)有總負(fù)責(zé)人 4. 流程中沒(méi)有明確各部門之間的配合 5. 缺乏時(shí)間約定 6. 缺乏相關(guān)輸入輸出 1. 明確了流程階段負(fù)責(zé)人 2. 體現(xiàn)了一定部門分工 3. 更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限 合理性 主要問(wèn)題 流程的不規(guī)范，帶來(lái)了 xx經(jīng)營(yíng)運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問(wèn)題 流程問(wèn)題 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題 ?流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團(tuán)和區(qū)域公司的分工 ?流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持 ?各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入輸出沒(méi)有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持 ?流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒(méi)有時(shí)間約定 ?各項(xiàng)工作的展開(kāi)沒(méi)有流程指導(dǎo)和約束，依靠個(gè)人關(guān)系和影響工作 ?流程混亂造成業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況 ?區(qū)域公司向集團(tuán)上報(bào)的材料達(dá)不到集團(tuán)的要求影響進(jìn)度 ?容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)度難以把握和考核 舉例 ?流程中沒(méi)有界定營(yíng)銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎(jiǎng)懲 ?流程中沒(méi)有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人 規(guī)劃需求與市場(chǎng)需求不匹配 本次項(xiàng)目，凱捷與 xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績(jī)效等流程基礎(chǔ) 流程環(huán)境 流程重心 流程績(jī)效 業(yè)務(wù) 模式 ?價(jià)值取向： 規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重 ?區(qū)域： 以長(zhǎng)三角二三線城市為重心的“ 1＋ N” 結(jié)構(gòu)集約化布局 ?產(chǎn)品 ：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā) ?價(jià)值鏈 ：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同 管控模式： 總部對(duì)下屬公司由簡(jiǎn)單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能 運(yùn)作模式 ：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項(xiàng)目公司三級(jí)架構(gòu) 組織授權(quán)： 集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限 流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、