【正文】 發(fā)展供應商的計劃與實施 ? 與戰(zhàn)略采購一起制訂幫助供應改善質(zhì)保體系的計劃 ? 計劃的實施和控制 ? 幫助供應商實現(xiàn)免檢 預估人數(shù) 6~8人 20 TTT 操作采購組組長的主要職責是管理和監(jiān)督業(yè)務(wù)員的采購行為，并負責內(nèi)外的溝通和協(xié)調(diào) 操作采購組組長的設(shè)立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 管理和監(jiān)督各操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為 ? 與各戰(zhàn)略采購組組長、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門的溝通和協(xié)調(diào) ? 確保 的齊套 管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務(wù)員的采購行為 ? 各種 采購訂單發(fā)放情況監(jiān)督 ? 各種 的齊套情況 內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通 ? 與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案 ? 參與生產(chǎn)計劃制定會議 ? 與技術(shù)部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié) 人數(shù) 1人 (可以考慮設(shè)立 1名副組長 ) 21 TTT 操作采購業(yè)務(wù)員的主要職責是日常的采購需求預測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進行并維持比較合理的庫存水平 操作采購業(yè)務(wù)員的設(shè)立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 日常的需求預測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào) ? 維持較合理的庫存水平 ? 制定物流改善的計劃并實施 ? 物料需求的滾動預測并提交給供應商 ? 制定訂單計劃和下訂單 ? 接收相關(guān)單據(jù)并傳遞 ? 訂單的追蹤和過程控制 ? 維持合理的庫存水平 ? 與組長一起提出有關(guān)物流改善的計劃并具體實施 ? 部分參與生產(chǎn)計劃會議 預估人數(shù) 10~15人 22 TTT 計劃員的主要任務(wù)是根據(jù) BOM表分解生產(chǎn)計劃并分品種匯總需求 計劃員的設(shè)立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 接收生產(chǎn)部門下達的月滾動生產(chǎn)計劃、周計劃、日計劃 ? 負責計劃的分解和分品種分解 ? 根據(jù)生產(chǎn)部門下達的生產(chǎn)計劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進行需求匯總 ? 按規(guī)定的時間提交分品種物料滾動需求計劃給各個業(yè)務(wù)員 ? 分解周生產(chǎn)計劃、日生產(chǎn)計劃，并相應提交物料需求計劃 ? 與技術(shù)部門協(xié)調(diào)，接收 BOM表修改的通知，并對 BOM表進行更新和維護 預估人數(shù) 5~6人 23 TTT 是否需要認 定新的供應商？ 戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同 一般采購流程 采購需求 (規(guī)格、說明 ) 是否需要詢報價？ 安排滾動需求計劃 滾動訂單 貨物接收 支付 / 結(jié)算 簽訂合同 1) 供應商選擇 /確定 詢報價 確定供應商 簽訂合同 1) 是 是 不 不 1) 標準合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議 戰(zhàn)略采購的職責 操作采購的職責 (使用部門 ) 24 TTT 采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責，部長審批 A、 B類 ，采購組組長對 C類 有審批權(quán) 采購定價流程 相關(guān)部門 主要流程步驟 價格部 分析員 部長 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 采購組組長 提出需求 詢價 報價分析 談判 開調(diào)價單 簽合同 價格維護 審核 向供應商詢價 與供應商進行 價格談判 價格變動時開調(diào)價單 更新供應商數(shù)據(jù) 通知分析員 簽合同 合同期滿需要談價時 對供應商報價 進行比較分析 C類 審批 批準 A、 B類 審批 維護標準價格數(shù)據(jù)庫 25 TTT 日常的訂單處理應該盡可能簡單，以提高反應速度 采購訂單處理流程 相關(guān)人員 主要流程步驟 財務(wù) 質(zhì)檢 /倉配 操作采購組組長 計劃員 操作業(yè)務(wù)員 需求 分解加總 需求核算 安排訂單計劃 創(chuàng)建訂單 審批 辦理預付款 催貨 根據(jù) BOM表爭解 (3個月 )并分品種加總 電子審批 檢驗、入庫 貨物跟蹤 接生產(chǎn)部門月滾動計劃 辦理預付款 入庫驗收 付款結(jié)算 接收單據(jù)、付款結(jié)算 提交單據(jù) 在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單 制訂訂單計劃 (日、周、旬、月等 ) 查已訂合同、庫存、在途 ，確定實際需求 26 TTT 進口 的采購必須遵循規(guī)范的流程，并盡可能簽定較長期的合同 進口 一般采購流程 相關(guān)部門 主要流程步驟 財務(wù) 海關(guān)組 戰(zhàn)略采購 操作采購 簽合同 辦理批文 提出需求 下單 信用證 單據(jù)接收和傳遞 關(guān)稅及支付 組織運瑜 簽定年度 /季度合同 通關(guān)商檢 按一定提前期提出 辦理批文需求 需求核算 訂單生成 /確認 填寫信用證 接收供應商的單據(jù) 接收單據(jù) 計算關(guān)稅，辦理支付 組織運輸 通關(guān)手續(xù) 開證辦理 批文辦理 傳遞 27 TTT 招標由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責組織和實施 發(fā)招標通知 招標 1)的基本流程 相關(guān)部門 主要流程步驟 審計法務(wù)部 技術(shù)部門 成本工程師 質(zhì)量工程師 采購組長 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 部長 招標通知 2) 文件準備 邀標 接標 開標 /評標 審批 中標通知 簽訂合同 通知更新供應商數(shù)據(jù) 批準 批準 審核 審核 文件準備 文件發(fā)放 接收投標 在約定的時間、地點，當眾宣讀或通過傳真將各投標方的投標情況公開，并進行澄清和評審 綜合意見書 通知中標方 簽訂合同 通知分析員 質(zhì)量標準 技術(shù)指標 ? 更改供應商數(shù)據(jù) 1) 建議：在供貨商內(nèi)進行招標，對于新的供應商，應該先認定，后招標 2) 預先規(guī)定好招標的 和頻率 28 TTT 采購部門的運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關(guān)人員之間信息的良好傳遞和反饋 采購信息傳遞 /反饋流程圖 計劃員 生產(chǎn)部門 操作采購業(yè)務(wù)員 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 技術(shù)部門 分析員 數(shù)據(jù)庫 ERP 產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài) BOM表 代碼 新品開發(fā)，技術(shù)信息 行業(yè)情況，供應商能力 供應商數(shù)據(jù)更改通知 分析報告 錄入和維護 各種 的采購數(shù)據(jù) 通知業(yè)務(wù)員有關(guān)合同條款更改情況 (價格、配額、交貨期等 ) 供應商數(shù)據(jù) (只讀 ) 需求匯總 滾動需求預估 年生產(chǎn)計劃 月滾動生產(chǎn)計劃 周計劃、日計劃 讀取供應商數(shù)據(jù) (只讀 ) 29 TTT 齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計劃的嚴肅性和相對穩(wěn)定性以及 采購上對交貨周期的維護 生產(chǎn)計劃的下達和需求預估 交貨周期維護和訂單計劃安排 生產(chǎn)計劃的下達 ? 生產(chǎn)計劃以月滾動的方式提供 ? 生產(chǎn)計劃的下達應該在每月的上旬 (最好在 15日之前 ) ? 第一個月的生產(chǎn)計劃應該具有最高的嚴肅性 需求預估 ? 計劃員根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃計算各種 的 3個月滾動需求： – 0~4周確定 – 5~8周可調(diào)整 (一般為 ?20%~30%) – 9~12周完全可調(diào) ? 每個月對下面 3個月的需求計劃作滾動預估 交貨周期在系統(tǒng)中加以維護 (交貨周期：供應商的交貨期 +運輸時間 +海關(guān)的正常時間 ) ? 交貨周期在系統(tǒng)中加以維護，并做為評價供應商的一項重要指標 ? 操作業(yè)務(wù)員在做訂單計劃安排時考慮所負責 的交貨周期 與供應商建立比較長期的關(guān)系 ? 除特殊 外，大部分 簽 3個月 /半年 /1年的合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款 ? 供應商數(shù)量一般維持在 2~3家，以確保其穩(wěn)定供貨 ? 幫助有潛力的供應商實現(xiàn)全系列供貨 齊套做為考核的重要指標 齊套得到較大程度的保證 齊套管理 30 TTT 戰(zhàn)略采購經(jīng)理和操作采購經(jīng)理應實行不同的量化考核指標 對戰(zhàn)略采購經(jīng)理的考核指標 對操作采購的經(jīng)理的考核指標 ? 每年各個品種 采購降低成本的指標： x% ? 每年各個品種供應商數(shù)量降低的指標： y個 ? 每年各個品種交貨期縮短的指標： z天 ? 每年各個品種付款期延長的指標： m天 ? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標： n% ? 各品種齊套率指標 (偏差 )： k%(1~2%) 量化的考核指標 與業(yè)績考核掛鉤 與業(yè)績考核掛鉤 31 TTT 完善的匯報制度是內(nèi)部控制的重要手段 匯報制度 向誰匯報 匯報的內(nèi)容 匯報時間 匯報形式 各戰(zhàn)略采購組組長 部長 /副部長 ? 各 采購策略和采購行為 ? 存在的問題和改進意見 ? 關(guān)鍵 的具體采購條款、方式、特點 ? 月、季、年的匯報 ? 非正式的匯報 (不定期 ) 書面 口頭 各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 戰(zhàn)略采購組長 ? 所負責 的采購行為及其變動 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 分析員 部長 /副部長 (戰(zhàn)略采購組長 /戰(zhàn)略采購經(jīng)理 /操作采購組長 ) ? 所有 的采購行為 (價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額 ) ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購業(yè)務(wù)員 操作采購組長 ? 各類 的采購行為 ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購組組長 部長 /副部長 ? 總體采購的具體操作情況 ? 存在的問題和改進意見 ? 月、季、年的匯報 書面 口頭 計劃員 操作采購組長 ? 計劃下達情況 ? BOM表的完善程度 ? 月、季、年的匯報 書面 32 TTT 流程上的各個環(huán)節(jié)必須文件化、程序化，以規(guī)范內(nèi)部的控制制度 輸入 處理 輸出 流程控制文件編寫的一般準則 ? 來源是否經(jīng)過授權(quán)？ ? 程序是否被處理？ ? 是否與所批準的相符？ 授權(quán) ? 是否準確和完整？ ? 是否及時？ ? 是否有文件證明？ ? 由誰處理？ ? 何時處理？ ? 是否遵循程序？ ? 是否可恢復？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否準確和完善？ ? 是否有審計線索？ ? 管理人員的審查是否充分？ ? 是否平衡？ 記錄 ? 應由誰控制？ ? 職責是否劃分？ ? 誰可進入？ ? 職責是否劃分？ ? 遵循的程序是否完善？ ? 是否有保密性？ ? 誰應持有？ ? 差異是否得以妥善解決？ 保護 / 安全 ? 來源是否正當？ ? 關(guān)于差異的調(diào)查和審查是否充分？ ? 管理人員的審查是否充分？ 驗證 33 TTT 流程程序文件的編寫必須包括內(nèi)部控制標準和可能存在的風險兩部分 流程：供應商選擇和管理程序文件 步驟 內(nèi)部控制標準 1. 供應商選 擇原則 2. 供應商考 察、評估 3. 供應商數(shù) 據(jù)維護 ? 必須按照公司確定的供應商資格確認程序，并經(jīng)過批準 ? 選擇供應商的過程涉及采購、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面，選擇供應商不得只由采購部門或采購人員負責 ? 選擇和確認供應商過程中所使用的所有標準必須形成文件并妥善保存 ? 選擇 /資格認定的標準應該包括： – 到供應商現(xiàn)場進行考察 – 供應商的技術(shù)能力 – 評價供應商現(xiàn)行的質(zhì)保體系 – 按時交貨記錄 – … ? 必須按照公司的規(guī)定確定供應商名錄 /數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過批準 ? … 未達到標準存在的風險 采購可能： ? 未經(jīng)授權(quán)或授權(quán)不當 ? 購自未經(jīng)批準的供應商 ? 由未經(jīng)授權(quán)的人員訂貨和接收貨物 所采購貨物可能不符合質(zhì)量標準 ? 可能接受了未經(jīng)核準的價格或條款 ? 對供應商的評估不全面 ? … 例 子 34 TTT 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的采購分工和協(xié)調(diào) 35 TTT 適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求，在實現(xiàn)的前期可以采取三種采購分工模式相結(jié)合的方式進行 集中采購 ? 材料 – 金屬材料 – 化工材料 – 絕緣材料 集中協(xié)調(diào)、分散實施 ? 業(yè)部的生產(chǎn)性 分散采購 概念定義 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司 ? 戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部 ? 戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部 ? 非生產(chǎn)性 ( NPR) ? 工程、準備件 未來產(chǎn)品事業(yè)部制下的 采購分工 + + 適合 的 ? 零