【正文】 非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。 ? 問題 4：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？ 問題與討論 缺乏管理，擴張成患 ? 1967年，通用食品公司以 1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有 700個特許經(jīng)營網(wǎng)點的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項雄心勃勃的擴張計劃。到 1969年 3月，伯格廚師公司的分店已達 900家。 1970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了 1200家和 36家。這表明在 3年內(nèi)，其增長速度超過了 70%。廣告費用平均每年為 250萬美元。 ? 然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊伍的徹底崩潰。 1972年 1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少 8300萬美元（稅前），相當于稅后每股減少 1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地擴展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進入緊縮階段， 1200家分店中已宣布關(guān)閉的有 100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于 1982年將其出售。 ? 問題 5：通用食品公司收購后并未達到擴張目的反而虧損了，您認為癥結(jié)何在？ 第九講 導入語 ? 在上一課中，我們講述了企業(yè)在進行管理提升時應(yīng)進行的 4個方面的準備工作，這一課我們將重點介紹管理提升的具體實施方法。由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。 ◆有效的管理提升 ? 管理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機制之基礎(chǔ)。 ? 問題 1：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達到了設(shè)定的目標？ ◆有效的管理提升 ? 衡量管理提升成功與否的客觀標準 ? 一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個角度來進行評估： A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。 B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。 C、 是否具備了與國際接軌的可能。 D、 是否建立了科學的決策體制。 E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。 ? 在以上的 5個方面中，最難以把握的是管理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。 ◆有效的管理提升 ? 合理的管理平臺 ? 合理的管理平臺包括以下 5個方面的內(nèi)容： A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。 ? 必須指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達成企業(yè)的長治久安。 ◆有效的管理提升 ? 管理提升所面對的風險 ? 管理提升的過程是充滿風險的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導員工的失落感將是化解風險的關(guān)鍵。 ? A、 管理提升將導致人員位置的變動，容易引進部分員工的不滿。 B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險的。 C、 管理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔分出的權(quán)力。 D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會導致部分員工不滿。 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 ? 問題 2：您認為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？ ◆有效的管理提升 ? 對管理提升的建議 ? A、避免黑箱操作。 B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。 C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的管理人員。 D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復論證，一旦實行就不應(yīng)更改。 E、 企業(yè)的領(lǐng)導者必須堅定管理升級的信念，堅信管理升級是企業(yè)正確的選擇。 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。 ? 問題 2：您認為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？ ◆管理升級的合理流程 ? 由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。 ? 尋找合理的經(jīng)理人 ? 因為專業(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。 ? 從財務(wù)制度入手 ? 中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財務(wù)上，管理者往往公私不分。當企業(yè)面臨管理升級的問題時，必然要進行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對企業(yè)的股東）的財務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。 ◆管理升級的合理流程 ? 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié) ? 產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定員工隊伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。 ? 形成科學的決策機制 ? 在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，這個流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對于國內(nèi)的企業(yè)而言，很快實現(xiàn)這個流程是不現(xiàn)實的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領(lǐng)導者，但作為股東將不再直接干預企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時間。 ◆管理升級的合理流程 ? 管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。 ? 此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點，沒有增長點的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。 ? 總之，管理升級對于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進行管理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。 問題與討論 變革的成功 ? 1910年，彭尼將公司重新命名為 JC彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個州。其后的 30年中，公司的商店便從 2家發(fā)展到近 1500家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到 50年代時，公司所奉行的“一手交錢、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。 ? 于是， 1958年 9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到 1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到 1964年，經(jīng)營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司 28％的銷售額是用信用卡支付的。1964年，從 500多萬個經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達 6億美元。到 1966年，使用信用卡的銷售額已達全部銷售額的 35％。到 1973年，則超過了全部銷售額的 38％。到 1967年，彭尼公司已擁有 1200萬記帳戶頭。 ? ? 問題 3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應(yīng)當前的形勢？ 問題與討論 家族管理的危害 ? 1976年，王安的新一代文字處理機問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從 1975年的 7580萬美元增加到 1982年 ，公司股票每股的利潤從 1971年的 16美分增加到 1982年 ，增加了近 8倍。 1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈” ──VS微型計算機。當 1979年 VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機、 VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。 1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到 1981年，王安公司已坐上第 11把交椅。 ? 王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導的結(jié)果。 問題與討論 家族管理的危害 ? 王安實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。 ? ? 問題 4：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時的管理問題？ 第十講 導入語 ? 我們在上一節(jié)課已經(jīng)介紹了管理升級的具體操作方法，而管理升級所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個企業(yè)只有在很好地實現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級。 ◆高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的企業(yè)發(fā)展，人才是根本。事實上，許多人才是在良好的管理機制下鍛煉出來的。 問題 1：為什么同樣的人，在不同管理機制下的表現(xiàn)會有很大的差別？ ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 對于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。對于一些企業(yè)的領(lǐng)導者而言，他們會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導人要付出相當?shù)臅r間去溝通，當企業(yè)走向成功時，一個管理者的時間支出是應(yīng)該從成本控制的角度來衡量的。一個管理者如果不能將有限的時間進行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實上就是管理成本的嚴重浪費。 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。 所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費與員工工資，它還包括管理者的時間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強溝通當然是必要的，但問題在于實現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下 6個方面的內(nèi)容： ，包括員工的技能與意識的提升 ◆高效的人力資源管理 ? ： ? 人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源管理的問題上永遠正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導者必須對自己的人力資源管理部門進行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是同時吸收進來的，到升遷的時候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備的是同等的資格，如果都不升遷，則有可能導致員工流失，而升遷其中的一部分又會導致大多數(shù)人的不滿。這也說明，人力資源管理部門當初在招收員工時考慮是不足的。 ◆人力資源管理的提升 ? 建立合理的人力資源管理機制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才。 ?問題 2：您怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問題？ ◆人力資源管理的提升 ? ： ? 相當多的企業(yè)領(lǐng)導者相信，所謂激勵機制就是通過工資與員工貢獻掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實。這樣的激勵機制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而