【正文】 行必要的培訓，主要是對營銷人員義務的培訓，以更好地完成老營銷人員素質的建設。 ? 營銷管理以業(yè)績?yōu)橹饕饬繕藴剩珒H關注業(yè)績是不夠的，易導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。而在 70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。 Levi Strauss公司不得不與一個日漸萎縮的市場作斗爭。 ? ? 問題：營銷策略的威力在這個案例中體現的非常充分，您公司的營銷策略應當怎樣調整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ? 營銷管理是一個復雜的過程，前面已經講過相關內容的課程，這一講將介紹營銷管理中關于營銷計劃的內容。 當然，只有計劃是不能促使一個企業(yè)成功，必須有相應的行動。不同階段的公司在計劃的制訂時要考慮自身的具體情況，制訂具有可行性的計劃。在制訂計劃時要充分考慮在所經營的行業(yè)中，政府干預的可能性如何？頻繁程度如何？哪些事是明令禁止的，那種行為是當地法律法規(guī)所不能允許的。如果當地存在著己方自己龐大的銷售網絡，那么營銷目標的制訂就會相應的高一些，反之，要考慮通過直銷方式進入目標市場，還是尋找代理商。制訂營銷組合是一定要了解目標市場的情況、了解其發(fā)展變化的過程和趨勢。 問題與討論 百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略 ? 從 1985年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費為過路的消費者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動，在24萬個品嘗者中，選擇百事可樂的占有 63%。到 1991年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊資本達到了 3000萬日圓，年銷售總額為 61億多日圓，員工總數也發(fā)展到 172人。在有一定規(guī)模的公司中，管理工作一般會有專門的人員來完成，因此，一些人就一心一意的負責銷售產品。所以，建議你準備一個筆記本或者白板之類的工具，將自己每日的工作羅列出來，但不能太抽象或者僅僅是泛泛而談。 ? 制定相應的短期、中期、長期的時間安排計劃對于有效地提高工作效率也很重要。而對于后者，則表明你缺乏具體目標，未分清事情的主次，這將導致管理的危機：委托無效、交流和指示模糊、職責和權力混亂。就立即說 不 。該公司生產的啤酒原以體力勞動者為對象。米勒 布魯寧的策略及時的適應了市場的變化，因而獲得了迅速的增長。布魯寧的啤酒定位 ? 不久，該公司就向市場推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。布魯寧的啤酒定位 ? 美國米勒 當然，這樣做也是要有一定技巧的。據數據調查的結果表明，幾乎所有時間浪費的癥結都集中在兩個最基本的問題上：不敢拒絕別人和不能分清事務的主次先后。 ◆時間的安排 ? 同樣，也要檢查三類事務的變化情況。 ? 問題：你的時間安排是否合理有效？ ◆時間的安排 ? 在時間的安排上，首先必須明確有哪些工作必須完成。所以每一位員工都需要明確自己的工作職責，這樣便能處理好時間的安排問題。 問題與討論 丸榮的目標市場 ? 這件事給該公司的領導者以很大的啟發(fā)，于是公司決定將公司的產品生產方式由多種機械零件的加工改為單一以螺絲的開發(fā)生產為主的經營方式，專為豐田汽車設計、生產螺絲和螺栓產品，隨后該公司生產的螺絲、螺栓的產品逐漸成為豐田汽車的主要零配件。 ? 進入 60年代后，百事可樂制訂了新的進攻性市場營銷計劃，向可口可樂發(fā)起了猛烈進攻，百事可樂的計劃目標非常明確，即將年輕人爭奪過來，當時的口號是“百事”是“給想年輕的人”的飲料。這一市場就是目標市場。 ◆營銷計劃要考慮的因素 ? 相關制約因素 ? A：營銷渠道：產品生產者以什么樣的流通渠道將產品流通到最終的消費者。如果政治穩(wěn)定，企業(yè)可以制訂 5年、 10年乃至 20年的長期發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，計劃分為幾類：部門預算計劃、公司年度計劃、公司長期計劃、公司戰(zhàn)略計劃。那種認為計劃趕不上變化的概念不可取。從 1985年開始，公司銷售額明顯上升。在 50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加， Levi Strauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產品開發(fā)計劃，牛仔褲年銷售量仍以 10~15%的速度增長。如 1992年 PG的廣告費高達 元。 ? 問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評估機制？ ◆評估與管理 ? 營銷管理中最核心的因素是公平： ? 由于營銷對企業(yè)是非常重要的，因此達成科學的營銷管理必須建立在公平的基礎上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。 ? B、 職中培訓即在職培訓，一般每年都應該進行，主要內容是對企業(yè)新產品的介紹，對現有市場情況的分析，以及對最新的營銷模式的介紹。這種結構的缺點是部門間協調將會產生一定問題，優(yōu)點是能使銷售更加專業(yè)化。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。這種現象的產生并不是增長本身帶來的，而是培訓不足所造成的。 ? ? 問題：營銷策略的威力在這個案例中體現的非常充分，您公司的營銷策略應當怎樣調整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ? 11 ◆ 導入語 在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。 Levi Strauss公司不得不與一個日漸萎縮的市場作斗爭。而在 70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。 ? 營銷管理以業(yè)績?yōu)橹饕饬繕藴剩珒H關注業(yè)績是不夠的，易導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。 ? C、 職后培訓指對老的營銷人員在一定年限后，也應該進行必要的培訓，主要是對營銷人員義務的培訓，以更好地完成老營銷人員素質的建設。 ? 無論以上哪種組織方式，都會有它的局限性，現代企業(yè)多采取組合營銷方式，將這三種組織方式有效地組合起來。而對于營銷管理而言，營銷人員65％的時間都應該用來回訪老客戶或推銷公司既有產品。 ◆營銷與推銷的區(qū)別 ? 營銷平臺的建設： ? 所謂營銷的平臺，包括 5個方面的內容： ? A、 營銷人員的組織結構； B、 營銷人員的報酬制度； C、 營銷人員的督導； D、 營銷人員的培訓； E、 營銷人員的績效評估。企業(yè)的領導者具備營銷的經歷和營銷知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。這項工作是一步一步進行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經理發(fā)現自己原來能夠移交出更多的責任。如果某位員工的工作在下班時間還沒有完成，他會自動留下來完成工作，甚至會在周末來公司完成某件工作。 傳統(tǒng)企業(yè)與現代企業(yè)對員工認識的區(qū)別 ? 傳統(tǒng)企業(yè) ? ◆員工是經濟動物，滿足他們的經濟需求就是滿足了他們的一切需求 ◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他 ◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色 ? 現代企業(yè) ? ◆員工是社會人，必須滿足了他們權力、經濟、新生的需求 ◆員工提升是經理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力 ◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心 現代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路 ? 傳統(tǒng)企業(yè) ? ◆管理是企業(yè)領導者的事，員工只是被管理者 ◆管理依靠集權才能達成高效率，企業(yè)只需要員工的能力 ◆培養(yǎng)員工的領導能力是為自己樹立將來的競爭者 ? 現代企業(yè) ? ◆管理是建立在所有員工共同認可的標準下進行的 ◆管理依靠分權才能達成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與 ◆培養(yǎng)員工的領導能力是為了提供升遷的機會 問題與討論 康普西斯的員工管理 ? 康普西斯是美國一家小型計算機公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員 24人左右。 ◆人力資源管理的提升 ? ： ? 一個走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是管理人才的嚴重不足。從沒有一個企業(yè)會在人力資源管理的問題上永遠正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果控制到最小。維持一個人際化管理的空間，企業(yè)領導人要付出相當的時間去溝通，當企業(yè)走向成功時，一個管理者的時間支出是應該從成本控制的角度來衡量的。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。 1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經傳，但到 1981年，王安公司已坐上第 11把交椅。1964年，從 500多萬個經營收支帳戶中所取得的收入達 6億美元。C必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領導者，但作為股東將不再直接干預企業(yè)的具體管理工作。 ? 尋找合理的經理人 ? 因為專業(yè)的經理人所帶來的管理經驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應。 ? 問題 2：您認為公司管理升級的關鍵是什么？ ◆有效的管理提升 ? 對管理提升的建議 ? A、避免黑箱操作。 ? 必須指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產權結構的基礎上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時的，無法達成企業(yè)的長治久安。 D、 是否建立了科學的決策體制。最后，通用食品公司不得不于 1982年將其出售。這表明在 3年內，其增長速度超過了 70%。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。企業(yè)的管理人員必須在 5個方面改變自己的心態(tài)： A、 權力分配后產生的失落感 B、 急功近利的心態(tài) C、 對財務管理的公開化產生的抵觸心理 D、 對具體工作的熱情 E、 對自己打江山的驕傲感 ? 只有企業(yè)的領導者能超越昔日的小公司情結，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。 ? 構建健康的文化平臺： 努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。 衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標準 是： 企業(yè)是否已經能在分權的狀態(tài)下高效率運轉 質所帶來的利潤是否已經超過了量的利潤 利潤點的分配是否合理（一般而言，公司 80% 的利潤應由 20%客戶帶來） 企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低 監(jiān)督權是否與管理權分開 ◆管理升級的目的 ? 管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都是管理上的問題。 ? 一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。 第八講 導入語 ? 在上一課中我們介紹了現代企業(yè)管理中的分權問題，營造更民主化的管理機制對于一個現代企業(yè)而言是必然的選擇。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴重的危機。但商展結束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。 ◆培養(yǎng)團隊精神 ? 高昂的士氣是指團體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感； ? 團隊精神是指團體每一位成員都希望接受你的領導的強烈意愿； ? 這兩者形影相隨是一個常勝團體不可或缺的 ◆培養(yǎng)團隊精神 ? 擁有感和歸屬感對于建設一個團結奮進的團隊非常重要。 ◆移責任的歸屬權 ? 那么又該怎樣“授權”呢？如果你僅是學會怎樣分工并追蹤進度，這稍稍減輕了你的工作負擔，但是所有的決策過程仍全部推給了你。 ? 其實，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。第七講 導入語 ? 公司的領導人是公司的核心，在公司運營中發(fā)揮著極為關鍵的作用。這樣的公司，所有的責任都將歸屬于公司領導者，一旦領導者不能強有力地繼續(xù)領導企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。所以，作為領導者應當對下屬充分授權，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔負更重要的事。充分調動下屬的能動性，建立群雁式的領導模式。 ◆培養(yǎng)團隊精神 ? 肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了 41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時占不到便宜?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產商）從那時起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。管理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。管理升級是企業(yè)的調整期，只有完成了這個調整期，企業(yè)的未來才能有所保障。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產權分解。 ◆實現管理模式變更的前提條件 ? 轉型期領導者素質的要求 對于管理升級中的企業(yè)領導者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉變。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與 IBM推出的 IBM PC不相上下。 1970年，在美國和加拿大的分店總數分別超過了 1200家和 36家。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。 C、 是否具備了與國際接軌的可能。 E、 是否有充分的手段防止低效率的現象發(fā)生。關鍵在于抓住公司