【正文】 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 品牌定位 品牌定位 品牌定位 一個擁有高科技及先進(jìn)技術(shù)的 、 有實力的 、 綠色環(huán)保的大型企業(yè)生產(chǎn)的中高檔車用潤滑油品牌 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 市場整合 品牌形象 提升 終端推廣 提升 良好的概念 新 VI（品牌的視覺形象） 國產(chǎn)比進(jìn)口好 ５Ｐ （產(chǎn)品 /價格 /陳列 /宣傳 /促銷） 終端銷售 終端管理 市場工作的策略概括為： [1] 提出一個有影響力的產(chǎn)品概念； [2] 改善 VI形象； [3] 國產(chǎn)油比進(jìn)口油更有優(yōu)勢的宣傳路線； [4] 規(guī)范終端展示 。 市場整合 市場部門與銷售部門分離； 重新定義市場部門的職責(zé)與權(quán)利； 市場占有率 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 銷售系統(tǒng)與渠道的整合 三 、 銷售系統(tǒng)與渠道的整合 現(xiàn)代營銷理論認(rèn)為 ， 任何一個企業(yè)控制了終端從本質(zhì)上 說 ， 也就是控制了銷售 。 在中國 ， 消費品或準(zhǔn)消費品的銷量 提升 ， 80%是建立在對終端管控制能力的提升 。 公司銷售系統(tǒng)面臨的核心問題有： A 銷售重心過高，銷售推廣力度大多停滯于經(jīng)銷商層面 ,因此銷售隊 伍基本不能直接影響終端； B 對主渠道依賴過重，終端覆蓋率不夠； C 銷售工作系統(tǒng)化程度、規(guī)范化程度較低，店內(nèi)品牌形象建設(shè)不統(tǒng)一 D 促銷方法缺乏創(chuàng)新與競爭力。 E 銷售 團(tuán)隊 缺乏 系 統(tǒng)的 培訓(xùn) 和管理 ， 使得 銷售成績 大打折扣 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 銷售系統(tǒng)與渠道的整合 為了改變以上存在的問題 ， 公司銷售系統(tǒng)必須解決幾個 核心的要素 ， 并建立正確的銷售管理理念： 。 在終端 的數(shù)量及質(zhì)量上超過競爭對手 。 ， 改革銷售組織架構(gòu) ， 逐步扁平化銷 售隊伍 ， 將重心向終端轉(zhuǎn)移 。 ， 建立相應(yīng)的激勵制度與監(jiān)控機(jī)制 。 ， 規(guī)范終端操作 。 ， 在其他渠道終端進(jìn)行拓展 。 銷售的終端化與扁平化是所有主要競爭對手正在進(jìn)行或即將采取的銷售策略 。 公司銷售改革如能一步到位 ， 到達(dá)終端， 從本質(zhì)上就取得了競爭的優(yōu)勢 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 — 市場對銷售與生產(chǎn)的控制 市場對銷售與生產(chǎn)的控制 市場部完成總體計劃 與銷售部交流 安排銷售目標(biāo) 銷售部制定銷售計劃 與生產(chǎn)部交流 下達(dá)生產(chǎn)目標(biāo) 匯總至市場部 生產(chǎn)部制定 生產(chǎn)計劃及儲運計劃 匯總至市場部 三部門會議 確定最終方案 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 — 階段性市場策略 階段性市場策略 在公司完成了統(tǒng)一 管理 、 統(tǒng)一生產(chǎn) 、 統(tǒng)一品牌 的 目標(biāo)后 ，開始進(jìn)行市場渠道的整合 ， 將河北作為重點 ， 并在石家莊建立樣板市場 。 當(dāng)樣板市場建設(shè)完成后 ， 再將渠道改革的范圍由石家莊推向全省 ， 由河北推向華北 ， 所以 ， 整個市場的變改不是同步的 。 在進(jìn)行渠道變革和市場拓展時 ， 最大的難點集中在品牌的 樹立 與 團(tuán)隊 的 建設(shè)上 ， 關(guān)鍵 策略 如下 ： a 加大廣告與促銷力度 ， 預(yù)算需達(dá)到預(yù)期銷售額的 10%左右 ； b 采用盤中盤模式 ， 銷售人員 直接面對 重點 終端 開展促銷 ， 通過 終端市場的動銷 ， 帶動渠道商進(jìn)貨 ， 通過樣板市場影響重點市場的建設(shè)； c 持續(xù)補(bǔ)充 銷售 人員 ， 在樣板市場進(jìn)行訓(xùn)練后 ， 將 精 干力量 投入到 新開發(fā) 區(qū) 域 ； d 加強(qiáng)市場調(diào)研 ， 尋找并開拓細(xì)分市場 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 — 階段性人力資源管理 階段性人力資源管理 人力資源管理是最棘手的管理問題 ， 公司 將面臨以下幾個難點： ； ； 。 解決以上問題的原則： ① 必須使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn) ， 完全打破地域性和人情關(guān)系； ② 各區(qū)域性人員實行區(qū)域性管理 ， 但公司人力資源部統(tǒng)一管理人事行政工作； ③ 各區(qū)域人員大部分在當(dāng)?shù)卣衅?。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 — 階段性銷售管理 階段性銷售工作管理 經(jīng)過前期的發(fā)展 ， 公司將擁有一支龐大的銷售隊伍 ， 而且這支 隊伍將長期處于集中化管理狀態(tài) 。 為了管理好這支隊伍 ， 必須依照順序作以下五項工作： ， 認(rèn)真挑選大區(qū)經(jīng)理； ， 賦予大區(qū)經(jīng)理更大的自主權(quán)； ， 規(guī)范銷售操作； ， 強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的物流屬性； 。 戰(zhàn)略規(guī)劃重點 — 階段性生產(chǎn)管理 階段性生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理模式的關(guān)鍵在于提高效率 。 如公司希望產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定 ， 生產(chǎn)成本降低 ， 必須采取集中生產(chǎn)模式 ， 將分散的生產(chǎn)工廠進(jìn)行重組 ， 最大可能提高生產(chǎn)效率 。 同時 ， 有效地實施標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理 。 為此 ， 必須建設(shè)一個優(yōu)秀的生產(chǎn)管理部門 ， 并為其提供先進(jìn)的技術(shù)支持與市場支持 。 只有讓生產(chǎn)管理者擁有更多的自主權(quán)和控制權(quán) ， 才能保證制造體系的科學(xué)發(fā)展 。 生產(chǎn)部門還應(yīng)完善以下功能： （ ERP系統(tǒng) ） ； ； 。 第四章： 組織架構(gòu)調(diào)整 組織架構(gòu)調(diào)整 —— 調(diào)整原則 調(diào)整原則 1．實行中心化管理 通過中心化管理 ， 強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作 ， 賦予部門決策權(quán)力 ， 調(diào)動工作積極性 ， 提高工作效率 ， 增 強(qiáng)公司 盈利能力 。 2． 適度補(bǔ)充專業(yè)人才 考慮到企業(yè)的特殊性 ， 應(yīng)適度補(bǔ)充專業(yè)人才 。 3. 抓住機(jī)會 ， 一步到位 改革最不能猶豫 ， 應(yīng)抓住時機(jī) ， 大刀闊斧 ， 一步到位。 組織架構(gòu)調(diào)整 —— 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu) 董事會 生產(chǎn)部 人力資源部 行政部 財務(wù)部 市場部 電子商務(wù)部 物流部 采購部 研發(fā)部 總經(jīng)理 銷售部 銷售大區(qū) 市場開發(fā) 渠道維護(hù) 終端維護(hù) 經(jīng)銷商 終端商 財務(wù)中心 生產(chǎn)管理中心 人事行政中心 營銷中心 整合后的組織結(jié)構(gòu) 組織建設(shè)重點 崗位清晰，職責(zé)明確； 建立晉升機(jī)制、競聘機(jī)制、考核機(jī)制及淘汰機(jī)制，重要崗位一定要有人才儲備。 重點培養(yǎng)和儲備業(yè)務(wù)體系 和技術(shù)體系 人員，對公司 各個 部門，均應(yīng)作長期的人 才計劃 。 完善薪酬體系，實行績效工資與等級工資雙軌制。 提高團(tuán)隊執(zhí)行力，務(wù)必打造高執(zhí)行力的團(tuán)隊，對于執(zhí)行力不夠的員工，要及時淘汰。 加強(qiáng)計劃與總結(jié)管理，要求員工做事有計劃，執(zhí)行有結(jié)果，事后有總結(jié)。 制定標(biāo)準(zhǔn)工作流程，要求所有團(tuán)隊成員均遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，使公司各項工作的各個環(huán)節(jié)都有章可循，各崗位工作結(jié)果都能達(dá)到要求。 加強(qiáng)例會制度，提高會議效率。 組織架構(gòu)調(diào)整 —— 組織建設(shè)重點 核心部門職責(zé) 市場部 產(chǎn)品經(jīng)理 渠道促 銷 媒介推廣 市場調(diào)研 具體產(chǎn)品線的市場計劃 、 費用控制 ； 負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品線重組的計劃； 具體產(chǎn)品線市場發(fā)展特殊計劃的執(zhí)行； 競爭對手市場推廣計劃信息收集 。 策劃 渠道 促銷活動 ， 并協(xié)助銷售部門執(zhí)行 。 協(xié)調(diào)各部門協(xié)作執(zhí)行