某集團商業(yè)模式專項研究教材-文庫吧
2025-01-18 12:56 本頁面
【正文】 社會職務(wù)： 中共 17 大代表、全國政協(xié)常委、全國工商聯(lián)副主席、中華慈善總會榮譽會長；同時擔任中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會、中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會、中國商業(yè)聯(lián)合會等機構(gòu)的副會長， 顯赫社會地位，削平與地方政府地位的差距，為低價獲取項目謀求政治資本。 南萬科，北萬達 —— 萬科集團與萬達集團的對比： 萬達 戰(zhàn)略 2023年后將戰(zhàn)線收縮在以商業(yè)地產(chǎn)為主的五大支柱產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了萬達特色的商業(yè)地產(chǎn)模式。 萬科 早期確立了 以 經(jīng)營 房 地 產(chǎn) 業(yè)務(wù) 為 主，并 涉及 商業(yè) 零售 及 工 業(yè) 制造 的 大 型 股份 制 企業(yè) 。 產(chǎn)品 幾年時間，產(chǎn)品更新到第三 代，目前正向第四代過渡。創(chuàng)造性地開發(fā)了單 店、組合店、城市綜合體三代產(chǎn)品。 目前住宅產(chǎn)品已更新到第三代，從最初獲得“魯班獎”的荔景大廈到城市花園，四季花城再到金域藍灣，萬科城等。 盈利模式 住宅快速滾動開發(fā)，追求 IRR “現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的租售結(jié)合的商業(yè)地產(chǎn)模式。 半年銷售 對比 實現(xiàn)房銷售面積約 320萬平方米，銷售金額約 368億元。 實現(xiàn)銷售面積約萬平方米，銷售金額約362億元。 目錄： 一：萬達集團簡介 二：萬達的核心競爭力分析 三：萬達的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況 四：萬達背后對我們的啟示 萬達集團核心競爭力分析： 政策優(yōu)惠 住宅養(yǎng) 商業(yè)的商業(yè)模式 訂單 模式 萬達集團核心競爭力之一 —— 政策優(yōu)惠： ? 土地：黃金位置 —— 低地價 —— 地價款分期 效果 1：前期啟動資金壓力小，支持連鎖擴張 效果 2：成本低，可低租金吸引商家 ? 政策：各地政府給予相應(yīng)的政策鼓勵 效果 1：以低價獲取城市核心地段的土地 效果 2：城市綜合體的建設(shè)提升城市經(jīng)濟影響力，并借助政策優(yōu)勢拓寬品牌推廣渠道 稅收 工程 提升城市形象 提升城市商業(yè)水準 就業(yè) 工程 萬達獲取當?shù)卣邇?yōu)惠的原因分析： 稅收工程 任何一個購物中心開業(yè)以后每年有幾千萬的稅收，大的就過億，地方政府和百姓都喜歡。 就業(yè)工程 購物中心里最大可以新增 1 萬人就業(yè)，最小的也有 7 千人就業(yè)，這符合中國國情，尤其是現(xiàn)在中央政府號召就業(yè)優(yōu)先，價值就會更加突出。 提升城市商業(yè)水準 項目讓所在城市的商業(yè)水準跟國際接軌，而且?guī)нM去的零售商，一般是 500 強企業(yè)，對政府招商引資是非常重要的。 提升城市形象 城市綜合體的建設(shè)，為 當?shù)爻鞘性黾恿艘粋€新地標，公共建筑成本很高，立面、結(jié)構(gòu)都很考究，能提升當?shù)匦蜗蟆? 開發(fā)所需資金 自有資金投資 銀行貸款 主力店企業(yè)投資 銷售利潤 內(nèi)部資金調(diào)配 沃爾瑪 前臺 配供系統(tǒng) … 20% 20% 60% 萬達地產(chǎn)的核心競爭力之二： “ 現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式 萬達集團盈利模式的精髓：現(xiàn)金流滾資產(chǎn) 自有資金 銀行貸款 土地： 低價獲取核心地段，分期付款 訂單地產(chǎn) 城市綜合體 第三代 產(chǎn)品 只租不售：城市購物中心部分 銷售部分：住宅、寫字樓、小型商業(yè) 租金收益 資產(chǎn)溢價 資產(chǎn)、租約抵押貸款 ? 私募、整售 ? IPO上市 地標拉高銷售價格 低價土地成本可以提供低租金 滾動開發(fā) 租金歸還利息 歸還 貸款 狠抓銷售工作，這是保證現(xiàn)金流的主要來源 保證工程進度，重視工程付款 萬達的核心競爭力之三：訂單模式與商業(yè)模式的配合 聯(lián)合發(fā)展 技術(shù)對接 先租后建 平均租金 這個思路源于萬達最初與沃爾瑪?shù)暮献?，目前發(fā)展到與數(shù)十家跨國公司與國內(nèi)行業(yè)巨頭的戰(zhàn)略合作，雙方就業(yè)務(wù)發(fā)展，地址選擇，租金，優(yōu)惠條件等簽署協(xié)議，約定彼此的權(quán)利和義務(wù) 商業(yè)地產(chǎn)體量大，資金密集，風(fēng)險控制難，萬達通過主力店協(xié)議，保證金，保單等形式控制，加之專業(yè)的招商團隊，一般在開工前完成招商任務(wù)。 萬達單店時代只有一個主力店談判對象，當伙伴急劇增加時一對一散點談判已不適應(yīng)。萬達采用城市的劃分等手段形成談判的批處理，極大提高了效率和反應(yīng)速度 首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求，萬達做出方案論證，雙方簽訂具有法律效力的確認書，內(nèi)容包括地段選擇和內(nèi)部規(guī)劃設(shè)計指標等 1 2 3 4 萬達訂單管理的 “四項基本原則” 訂單模式對萬達商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 抬高了萬達與所在地政府在圈地、商務(wù)談判等方面的身價 1 ? 擴張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產(chǎn)附加值 2 ? 轉(zhuǎn)嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的資金、租售風(fēng)險 3 ? 提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實現(xiàn) 巨額回報 4 ? 具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主力店消化萬達購物中心 70%的商業(yè) 面積，對剩余 30%商業(yè)的招商，產(chǎn)生極大的促進作用 5 ? 縮短了商業(yè)項目的孵化期 6 目錄： 一：萬達集團簡介 二：萬達的核心競爭力分析 三：萬達的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況 四：萬達背后對我們的啟示 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現(xiàn)在，其發(fā)展模式共經(jīng)歷了三代產(chǎn)品。 產(chǎn)品升級規(guī)律：項目規(guī)模變大、建筑形態(tài)多樣、商業(yè)業(yè)態(tài)日趨復(fù)雜。
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