【正文】 項(xiàng)表決、選擇企業(yè)管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有q 母公司（集團(tuán)公司）內(nèi)部的關(guān)系q 總公司與分公司 —— 事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理體制q 母公司與子公司的關(guān)系q 母公司、子公司均為獨(dú)立法人，法律地位平等q 母公司通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理人員控制子公司q 權(quán)利：資產(chǎn)收益權(quán)、重大事項(xiàng)表決、選擇企業(yè)管理者、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓q 母公司與關(guān)聯(lián)公司及協(xié)作企業(yè)的關(guān)系q 參股關(guān)系q 有限影響力q 簽定有關(guān)契約或協(xié)議 —— 互惠互利企 業(yè) 集 團(tuán) 內(nèi)部成 員間 的關(guān)系169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有集 團(tuán) 與內(nèi)部成 員 企 業(yè) 的 紐帶? 資本紐帶? 集團(tuán)公司 —— 核心層? 全資和控股子公司 —— 緊密層? 參股公司 —— 半緊密層? 無(wú)產(chǎn)權(quán)關(guān)系 —— 松散層? 人事紐帶? 建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上，不同層次的企業(yè)之間，對(duì)人事的控制力度是與持有的股權(quán)相匹配的? 技術(shù)紐帶? 技術(shù)協(xié)同，通過(guò)研發(fā)中心來(lái)協(xié)同集團(tuán)各個(gè)分子公司的技術(shù)研發(fā)? 信息紐帶? 信息網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)來(lái)整合集團(tuán)企業(yè)? 文化紐帶? 通過(guò)建立成員企業(yè)認(rèn)同的 企業(yè)文化，規(guī)范企業(yè)的行為規(guī)范? 契約、協(xié)議紐帶? 互惠互利169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有目 錄第二部分 集團(tuán)管控典型模式第三部分 案例剖析第一部分 企業(yè)成長(zhǎng)周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有中國(guó)大 陸 企 業(yè) 的幾種典型狀 態(tài)?先有兒子后有老子型?發(fā)展壯大型?上市型?業(yè)務(wù)重新整合型?海外拓展型169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有集 團(tuán) 管控模式主要解決三個(gè)方面的 問(wèn)題集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通過(guò)什么手段管？? 結(jié)合管理的需要和可能來(lái)考慮? 首先需要明確各層級(jí)的定位、管控的范圍，各承擔(dān)什么樣的責(zé)任和權(quán)力? 在管理的功能劃分清楚后，需要明確管理的深度，如集團(tuán)資金管理，既可以選擇分散管理，也可以根據(jù)下屬企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)和區(qū)域分布，做到不同程度的統(tǒng)一管理? 管控的平臺(tái)是什么？需要設(shè)計(jì)什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)？? 集團(tuán)管控的流程是什么？? 采取什么樣的財(cái)務(wù)、人力資源、等方面的管控手段？? 需要什么樣的配套的相關(guān)制度？組織管控的核心問(wèn)題169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有幾種常 見 的管理模式及它 們 的差異所在169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有不同的管理模式有著不同的 結(jié) 構(gòu)和目 標(biāo)? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量服務(wù)中央部門類型目標(biāo)? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化? 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)演示169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有財(cái)務(wù) 型控股管理非常明 顯 地將注意力集中在 財(cái)務(wù) 指 標(biāo) 數(shù)據(jù)的控制財(cái)產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理法律 /稅收 公司資產(chǎn)管理董事會(huì)? 公司的報(bào)告制度? 確立批準(zhǔn)權(quán) /指令? 理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置? 與參股企業(yè)間的個(gè)人聯(lián)系? 參股規(guī)劃 /參股籌措? 參股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)? 控股集團(tuán)財(cái)務(wù) /帳務(wù)平衡? 控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)? 資金籌措與司庫(kù)? 資金儲(chǔ)備參股控制? 計(jì)劃 /報(bào)告制度? 企業(yè)評(píng)估? 參股運(yùn)作與管理? 投資評(píng)價(jià) /控制(企業(yè)經(jīng)濟(jì) )? 指令指標(biāo)協(xié)調(diào)? 帳戶管理? 稅收咨詢 /減免? 往來(lái)支付? 公司資產(chǎn)管理咨詢財(cái)務(wù)控股模式范例169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有對(duì) 于 戰(zhàn) 略控股，控股公司 總 部和第二 級(jí)戰(zhàn) 略 經(jīng)營(yíng)單 位 ()的關(guān)系是通 過(guò)戰(zhàn) 略 協(xié)調(diào) 、控制和服 務(wù) 來(lái)建立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位* 總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購(gòu)、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)董事長(zhǎng) /總裁審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù) /監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目 /技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處 /公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營(yíng)銷 *技術(shù) *營(yíng)銷服務(wù)戰(zhàn)略管理控股模式范例169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有運(yùn) 營(yíng)導(dǎo) 向的控股管理直接控制集 團(tuán) 各 領(lǐng) 域和控股企 業(yè) 的日常 經(jīng)營(yíng)財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政控制調(diào)整信息處理財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理控股模式范例董事長(zhǎng) /總裁集團(tuán)計(jì)劃收購(gòu)管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律人員資源資源管理管理資源發(fā)展人事管理營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷物流管理銷售物料經(jīng)濟(jì)采購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研中心 *設(shè)計(jì) /技術(shù)發(fā)展項(xiàng)目組經(jīng)營(yíng)單位/部門* 總部設(shè)置中可選擇性功能169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有集 團(tuán) 管理模式 選擇 的主要要素169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有區(qū)域模式與集 團(tuán) 管控總部其他部門地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)管理關(guān)系總部地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部 平臺(tái)關(guān)系類型二類型一 總部其他部門地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部總部地區(qū)機(jī)構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元 A職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部事業(yè)業(yè)務(wù)單元 B平臺(tái)關(guān)系類型四類型三其他部門業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)管理關(guān)系169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有目 錄第二部分 集團(tuán)管控典型模式第三部分 案例剖析第一部分 企業(yè)成長(zhǎng)周期和組織結(jié)構(gòu)的一般規(guī)律169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有并購(gòu)多元化 GE通用電氣（通用電氣（ GE））集 團(tuán) 的 戰(zhàn) 略定位的演 進(jìn)運(yùn) 營(yíng) 控制型戰(zhàn) 略控制型資 本控制型業(yè)務(wù) 一致程度微軟公司微軟公司?經(jīng)營(yíng)?財(cái)務(wù)?投 資?品牌?研 發(fā)?信息?人事?戰(zhàn) 略聯(lián)想電腦聯(lián)想電腦聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想控股聯(lián)想控股低 高169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有集 團(tuán) 的 戰(zhàn) 略定位的演 進(jìn)? 微軟公司集 團(tuán) 形成方式 微 軟 公司通 過(guò)產(chǎn) 品的不斷開 發(fā) 升 級(jí) 、地域橫向一體化的 擴(kuò)張 ，形成了跨國(guó) 經(jīng)營(yíng) 的 軟 件母公司業(yè)務(wù) 一致性 集 團(tuán)業(yè)務(wù) 高度一致，各 產(chǎn) 品之 間 有 較 強(qiáng) 的相關(guān)性管控重點(diǎn) 公司通 過(guò) 強(qiáng) 化、 統(tǒng) 一的 預(yù) 算制度，以及 統(tǒng) 一的 銷 售管理系 統(tǒng) ，隨 時(shí) 掌握全球各子公司的運(yùn) 營(yíng) 情況與 財(cái)務(wù) 表 現(xiàn)公司 總 部，直接任免考核各子公司的高 級(jí) 管理 層 ，制定 統(tǒng) 一的激勵(lì)體系，使得各子公司始 終擁 有 統(tǒng) 一的步 調(diào) 在市 場(chǎng) 上與 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手展開 競(jìng) 爭(zhēng)結(jié)論 微 軟 公司管控模式是典型的 經(jīng)營(yíng) 控制型169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有集 團(tuán) 的 戰(zhàn) 略定位的演 進(jìn)? 聯(lián)想集團(tuán)集 團(tuán) 形成方式 從最初的 產(chǎn) 品生 產(chǎn)銷 售的運(yùn) 營(yíng) 者管理模式，逐步通 過(guò) 多元化 發(fā) 展，成 為跨 計(jì) 算機(jī) 產(chǎn) 品生 產(chǎn)銷 售、服 務(wù) 與基于信息技 術(shù) 的管理咨 詢 服 務(wù) 的 產(chǎn) 品與服 務(wù) 的控股集 團(tuán)業(yè)務(wù) 一致性 集 團(tuán)業(yè)務(wù) 上存在 較 高的關(guān) 聯(lián) 度， 縱 向一體化管控重點(diǎn) 聯(lián) 想 電腦 集 團(tuán) 通 過(guò) 收 購(gòu) 、合并等方式成立控股子公司，授 權(quán) 下屬 業(yè)務(wù) 板 塊執(zhí) 行集團(tuán)戰(zhàn) 略與政策 通 過(guò) 委派董事、派遣高 級(jí) 管理人 員 等方式 實(shí)現(xiàn)對(duì) 控股公司的控制與管理在關(guān)注子 業(yè)務(wù)單 元 發(fā) 展的同 時(shí) ，加 強(qiáng) 下屬控股公司 經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃、 預(yù) 算、以及 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面的 財(cái)務(wù) 控制與管理， 監(jiān) 控子公司按照既定的目 標(biāo)發(fā) 展前 進(jìn)結(jié)論 集 團(tuán) 的管理模式正在從 戰(zhàn) 略控制型向 資 本控制型 轉(zhuǎn)變169。Landray 藍(lán) 凌 版 權(quán) 所有集 團(tuán) 的 戰(zhàn) 略定位的演 進(jìn)? 通用電氣集 團(tuán) 形成方式 公司從最早